Современные ВС США и Нато
9,473,708
20,075
|
Бурбон ( Слушатель ) |
| 17 авг 2017 00:07:21 |
"Служебная перегрузка" и её влияние на тактический профессионализм взвода и роты...
новая дискуссия Дискуссия 239
В свете потенциальной большой войны на Корейском Полуострове очередной перевод военной мысли наших вероятных друзей.
By капитан Дж. Скотт Метц (CPT J. Scott Metz)
Исходник: Overtasking* and Its Effect on Platoon and Company Tactical Proficiency: an Opposing Forces and Observer/Coach/Trainer Perspective
* Overtasking перевел как "служебная перегрузка", можно употреблять "постановка непосильных задач" в тексте употребляется как синоним данного термина - "потоп требований".
"Служебная перегрузка" и её влияние на тактический профессионализм взвода и роты: "Силы Противника" и наблюдатель/преподаватель и перспективы преподавателя.
Командир "Сил Противника" Центра Совместной Межнациональной Готовности (Joint Multinational Readiness Center - JMRC) сидит в десантном отделении своей гусеничной машины, планируя свои действия на следующем этапе ротации обучаемых. Его враг очень похож на тех с кем он сталкивался уже много раз. Он состоит из штаба американской бригады, американского батальона с несколькими межнациональными подразделениями усиления и межнационального батальона, состоящего из подразделений нескольких разных стран.
Командир подразделения ОПФОР-а (opfor commander) думает над тем что будет делать враг. Из своего прошлого опыта он знает, что американцы вероятнее всего останутся на дорогах или поблизости от них. Они будут долго, с минимальным рассредоточением открыто стоять. Они не будут эффективно использовать свою спешенную пехоту и вероятнее всего вообще будут долго тянуть удерживая ее в десантных отделениях своих машин, что позволит уничтожить стрелков вместе с техникой. Также они вероятно мало будут использовать [низшие] тактические формирования и не будут использовать ландшафт в своих интересах. Основываясь на своем командном опыте он знает что американцы не являются для него самой большой угрозой. Фактически, его больше беспокоят несколько их многонациональных союзников.
Я знаю, о чем думает этот командир, потому что я им был. Я провел более трех лет в команде JMRC. Я командовал легкими пехотными ротами, нерегулярными формированиями и механизированными многонациональными боевыми группами уровня батальона против многих обучаемых в Центре подразделений. Сейчас я наблюдатель / преподаватель / инструктор в том же учебном центре. Я тесно сотрудничаю с командирами рот на тех же позициях где когда-то сражался я. Мои наблюдения за обучаемыми подразделениями как Н / П/ И (O / C / T) подтвердили то что я знал о них в качестве командира "Сил Противника": многие из наших многонациональных союзников на уровне роты и ниже лучше тактически подготовлены чем их американские коллеги. Фактически некоторые из них значительно лучше обучены и более подготовлены к войне чем мы.
Основываясь на моем опыте в JMRC и общения с командирами рот которые приезжают сюда для обучения, я считаю что тактическая квалификация армии США на уровне роты и ниже, ниже чем у многих наших многонациональных союзников из-за недостаточного внимания к боевому слаживанию (collective training) и тактическому мастерству на начальных этапах боевой учебы*, предшествующих обучению в центрах боевой подготовки (combat-training centers - CTCs).
* Выделение болдом - текст выделен в исходном документе.
Не похоже, чтобы боеготовность не определялась как проблема и приоритет в сухопутных войсках*. Незадолго до того как 1 ноября 2015 года покинуть свой пост, бывший Министр Сухопутных Войск (Secretary of the Army) Джон Мак Хью определял боеготовность главным приоритетом Сухопутных Войск. По его словам сухопутные войска находились на «грани разрыва боеготовности» (“the ragged edge of readiness”). Он объяснил, что стандарт боеготовности бригадных боевых групп (brigade combat teams) составляет от 60 до 70 процентов, при фактических оценках в то время от 32 до 33 {1}.
* Army в американской терминологии это Сухопутные Войска, а не Вооруженные Силы в целом.
Генерал Марк Милли, начальник штаба Сухопутных Войск также определил боеготовность в качестве главного приоритета Сухопутных Войск. На основании своего "Указания по боеготовности Сухопутных войск"* им было предписано всему их руководству - "Боеготовность это №1 - и другого номера один нет" (“[r]eadiness is No. 1 … and there is no other number one”).{2}
*Army Readiness Guidance - в полной правильности перевода названия документа не уверен.
Командующий Командования Сухопутных Войск США (U.S. Army Forces Command - FORSCOM) генерал Роберт Б. Абрамс по всей вероятности про это сказал лучше всех:«Боеготовность должна оставаться приоритетом номер один в [FORSCOM]. Другого приоритета нет. Если вы когда-нибудь решите что вам нужны сухопутные войска, если вы когда-нибудь сочтете, что собираетесь использовать сухопутные войска, тогда вам лучше их иметь в хорошем состоянии и готовыми ко всему » (“Readiness has to be, and continues to be, the number-one priority in [FORSCOM]. There is no other priority. If you ever think you're going to need an Army, if you ever think you're going to use an Army, then you better have a good one, and it better be ready.”) {3}
Следовательно, со слов наших старших руководителей, боеготовность является главным приоритетом сухопутных войск. Однако мой опыт работы в JMRC заставляет меня поверить, что «боеготовность является главным приоритетом» - это немного не то, что стекает вниз на уровень роты. Даже наши боеготовые подразделения могут быть совсем не такими готовыми, как мы думаем.
Я предполагаю, что большинство подразделений обучающихся в JMRC ближе к категории «боеготовое», чем «небоеготовое» из-за самой их готовности к развертыванию в ЦБП (СТС). Однако, когда командиры батальонов и рот приходят в JMRC и встречают там свой обучающий персонал ( O / C / Ts), присутствует одна вещь про которую они регулярно говорят нам. Заключается она в том, насколько наши ожидания должны быть обусловлены минимальным количеством тренировок проведенных до прибытия. К примеру, один командир роты сказал мне что единственное обучение, которое его подразделение производило выше уровня индивидуальной подготовки военнослужащего, было «проверочным блоком» для двустороннего взводного учения (situational training exercise - STX). Два командира из другого батальона сообщили мне что за 12 месяцев до JMRC они провели шесть недель обучения по списку основных элементов задачи (mission-essential task list - METL), четыре из которых были потрачены на огневую подготовку (four of which were gunnery) . Ни у кого из них не было взвода который проводил бы взводные тактические учения, прежде чем отправиться в JMRC (Neither of them had a platoon that had moved in a tactical formation together before coming to JMRC).
Роты многому учатся проходя через ротацию в JMRC и всегда демонстрируют значительные улучшения, когда они там находятся. Однако отсутствие у них подготовки к ротации в учебном центре очевидно, в результате чего большая часть учебного времени ротации проводится по темам которые они должны были изучать в пункте постоянной дислокации (However, their lack of preparation for the rotation is evident, and they spend most of the rotation learning lessons they should have learned at home station).
Пехотные роты и взвода сильно напрягают фундаментальное тактическое маневрирование, основные принципы ведения огня и маневрирования, меры управления огнем и процедуры управления подразделениями. Фактически, почти каждое американское подразделение которая приходит в JMRC сражается с фундаментальными принципами. Один из примеров, все три взвода пехотной роты произвели шесть взводных атак в качестве взводного учения (STX). Все шесть были уничтожены в ходе лобовых ударов по открытой местности, хотя в каждом случае был ясно виден скрытый маршрут для действий штурмовой группы, который позволил бы охватить открытый 90-градусный фланг противника. Не было никаких ограничений на целенаправленное использование малых тактических формирований, они всего лишь никогда не обучались взводом до появления в JMRC (There was no bounding on the objective and little use of tactical formations because they had never trained as a platoon before coming to JMRC).
Бронетанковые роты во многом страдают от тех же основополагающих принципов что и пехота. Я накрыл танковую роту которая вела огонь по Таблице XII Курса Стрельб (уровня взвода).Она была очень хорошо обучена. К сожалению огневая подготовка была единственным чему ее учили (Unfortunately, gunnery was the only training they had conducted).
Опора на огневую подготовку как единственное средство обучения взводов и рот неизбежно ведет к плохим привычкам из-за соображений безопасности на дистанции. Подразделения постоянно ведут линейные лобовые атаки потому что это все что они знают на практике. На протяжении всей ротации это конкретное подразделение постоянно вело лобовые атаки по открытой местности, не используя ландшафт в своих интересах в каждом бою. В одном из этих боев взвод стоял неподвижно, пытаясь зацепить вражеский танк "Леопард". "Леопард" выстрелил примерно 10 раз из 10 мест за 60 секунд и не разу не прекратил движение используя скрытые маршруты и несколько разных огневых позиций.
Я никогда не видел, чтобы американский танк в JMRC делал что-то подобное. Наши подразделения не находятся на уровне некоторых наших многонациональных партнеров - опять же потому что они не проводят боевое обучение в ходе маневров в пункте постоянной дислокации прежде чем прибыть в JMRC. Да, американские подразделения постепенно повышают свой уровень в ходе каждой ротации. Однако к концу периода их обучения они все еще не находятся на уровне некоторых наших многонациональных партнеров, достигнутого до прибытия. Проблема заключается не в том, что американские подразделения совершают ошибки - каждое подразделение совершает многие те же ошибки, что и в процессе обучения. Проблема в том, что они делают ошибки, потому что они не проводили боевого обучения на уровне взвода и роты.
Я работал напрямую с подразделениями по меньшей мере 11 стран, поэтому у меня есть основания говорить, что наши многонациональные партнеры лучше подготовлены для JMRC в пунктах постоянной дислокации. Отчего у них обычно нет таких же как у нас трудностей. Наши многонациональные партнеры приезжают сюда на более продвинутой стадии своего цикла обучения.
Суровая реальность заключается в том, что, поскольку американские подразделения редко проводят обширную подготовку по методикам списка основных элементов задачи (METL) в пунктах постоянной дислокации, результатом оказывается что подразделения приходят в JMRC для обучения ведению операций на батальонном и бригадном уровнях, с входящими в них подразделениями которым очень сложно выполнить фундаментальные задачи, поскольку они недостаточно для этого обучены. В то время как многие из наших многонациональных партнеров напротив очень компетентны на уровне взвода и роты. Они явно готовятся к обучению в JMRC и войне.
Суть текста: На уровне роты и ниже американские подразделения не так хорошо обучены или готовы к бою как их многонациональные партнеры.
Почему американские подразделения не обучаются в ППД? Существует множество причин. Одна из этих причин, безусловно, заключается не в том что командиры рот не хотят заниматься боевой подготовкой. Все, что они хотят делать, это боевую подготовку проводить , однако нынешние и бывшие командиры рот весьма разочарованы в связи с отсутствием возможностей для обучения предоставляемых им и их подразделениям. Общее мнение с точки зрения роты заключается в том что они не могут проводить достаточную подготовку по методам METL из-за постоянной постановки непосильных задач, обязательной подготовки не связанной с METL и в некоторых случаях тратится очень высокий процент времени года на красный цикл (red cycle - действия в черезвычайной обстановке, караулы, боевые командировки и т.д.).
Сокращенный бюджет и размеры армии сыграли как минимум частичную роль влияющую на нашу способность вести боевую подготовку. Это может заставлять некоторые подразделения тратить больше времени в красном цикле чем в прошлом, что очень затрудняет подготовку выше уровня одиночного бойца. К примеру один командир роты прибывший в JMRC сказал мне, что его подразделение было на красном цикле в карауле при воротах во время того периода, что могло быть временем его подготовки до прибытия в Германию. Он также сообщил что его подразделение сразу вернут "охранять ворота" после возвращения.
Это та проблема, которую подразделения по всей видимости не могли узнать на своем опыте ещё несколько лет назад. Дополнительные миссии красного цикла, из-за меньшего бюджета безусловно повлияли на возможности боевого обучения. Тем не менее, я не думаю, что большую часть данной сложной ситуации можно свести к этой причине.
Непосильная служебная перегрузка или как это было названо в докладе февраля 2015 года: «Лгущие нам: нечестность в армейской профессии»{4} - «потоп требований» есть причина, по которой американские подразделения не обучаются в пунктах постоянной дислокации. В исследовании делается вывод, что войска перегружают военнослужащих служебными задачами на таком уровне, что подразделения сухопутных войск и их командиры просто не могут выполнить все что им поручают. Авторы доклада также заявляют, что поскольку невыполнение приказов не является жизнеспособным вариантом, то командиры должны выбирать, какие задачи следует как положено выполнять, а про какие нужно просто «сообщать» о том, что они как предписано выполнены. В докладе говорится о том, что этот «поток требований» привел к этическому провалу в вооруженных силах. Этот момент может быть или не быть правдой, но нет никаких сомнений в том, что "потоп требованиями", определяемый этим исследованием, отрицательно влияет на нашу способность обучать наши взводы и роты сражаться и побеждать на войне.
В непосильной служебной перегрузке нет ничего нового. В 2002 году в Военном Колледже Сухопутных Войск США была исследована и подсчитана нагрузка по направлению обучения командиров рот. Неожиданно обнаружились 297 дней выполнения обязательных требований при 256 доступных днях обучения{5}. Эти обязательные требования оказывают значительное влияние на способность рот отрабатывать коллективные задачи.
Я слышал что многие высокопоставленные руководители от подполковника до бригадного генерала осознают, что ставится слишком много задач. Они обычно говорят, что командирам нужно учиться искать где они могут «принять риск на себя» и могут позволить себе не выполнить. Конечно, все командиры должны иметь возможность оценить где взять на себя риск. Это часть их работы. Тем не менее, я не думаю, что командирам разумно сознательно перегружать подчиненных и сообщать им: «выясните, что можно не делать».
Командиры рот ставятся в положение, в котором они должны принять на себя риск, выбирая игнорировать или перенести обязательную подготовку или задачи направленные на обучение своей ротыведению боевых действий. Что случиться с этим командиром, если у него в роте произойдет инцидент , который возможно можно было предотвратить при проведении обязательной подготовки? Вернут ли его на должность командир батальона и бригады? Некоторые вероятно вернут, а вот другие вероятно что нет. К сожалению, этот командир рискует своей карьерой решив обучать роту ведению боевых действий, а не обязательной административной подготовке. Это намного проще и требует гораздо меньшего риска, просто делать то что ему говорят и проводить административную подготовку, сравнительно выполнением этого требования.
Административная подготовка имеет ничтожные результаты, наименьшие в процентах при обучении солдат (Administrative training has measurable results, at least in percentage of Soldiers trained). Обучение по списку основных задач (METL) производится не потому что его результат измеряется субъективным суждением командира. Когда что-то пойдет не так как должно было быть охвачено каким-либо обязательным административным обучением, командир (он/она) подвергается риску если у него не приняты зачеты по этой дисциплине. Для кого-то может не иметь значения, что рота оценивается как «Т» (trained - обученная) в ходе ротной атаки, в то время как все остальные оцениваются как «P» (needs practice - необходимы занятия), если у его роты есть серьезный инцидент в этой области и командир выходит из допуска.
Что мы должны решить, так это чтобы Сухопутные Войска определились с своими основными приоритетами. Многие из наших старших начальников заявляют что это боеготовность. Однако боеготовность в значительной степени связана с реалистичной подготовкой по списка основных элементов задачи (METL). Роты и батальоны которые приходят на обучение в JMRC проводят большую часть своего времени в ППД занимаясь «потоком требований», а не фактически обучением войне. В результате, некоторые из наших многонациональных партнеров тактически более компетентны чем мы на уровне роты и ниже, потому что они готовятся к ротациям в ЦБП (CTC) и боевым действиям путем обучения в пунктах постоянной дислокации.
Основываясь на общении с офицерами ротного звена и моем собственном опыте, обязательное боевое обучение безусловно является событием, которое вероятнее всего, отменит утвержденный учебный план METL в шестинедельном учебном окне роты. Однако это только часть проблемы. Еще более тревожным является отсутствие календарного пространства, которое фактически посвящено обучению по списку основных элементов задачи (МЕТЛ). Календарное пространство посвящено «потоку требований». Другими требованиями могут быть остановка обслуживания падающих стендов, наведения порядка или множества других вещей, которые кажутся важными. Наша проблема как Сухопутных Войск в том чтобы решить какие важные вещи можно не делать, чтобы мы могли посвятить свое время тем вещам которые действительно важны.
Решение этой проблемы не является чем-то сложным или новым, его просто сложно реализовать. Первые два шага решения проблемы отсутствия боевого обучения ППД - те же два, что были определены Стивеном Джеррасом (Stephen Gerras) и Леонардом Вонгом (Leonard Wong) для того чтобы исправить этический провал определяемый как вызванный чрезмерной служебной нагрузкой. Мы должны признать эту проблему и начать проявлять сдержанность в перегрузке задачами своих подчиненных.{4}
Третий шаг является самым сложным и тоже не новым. Мы должны изменить культуру Сухопутных Войск от переоценки, перенастройки и микроуправления в культуру инноваций, которая вкладывает и доверяет подчиненному комсоставу, допускает некоторую неопределенность и защищает командиров рот от внешних сбоев, которые мешают им обучать свои подразделения.{5}
Этапы решения:
- Первый этап: я считаю, что мы уже сделали первый шаг, чтобы признать проблему. Бывший Министр Сухопутных Войск, Начальник Штаба Сухопутных Войск и Командующий Командования Сухопутных Войск определили боеготовность приоритетом. Теперь нам просто нужно сделать следующий шаг и понять, как чрезмерная служебная нагрузка влияет на нашу способность тренироваться в ППД и её негативное влияние на тактическое мастерство и подготовленность.
- Второй этап: мы должны проявлять сдержанность при постановке задач подчиненным. «Ограничение должно быть установлено в объеме обязательного обучения предписанного войскам», - пишет Вонг в «Удушающих инновациях» {5}. Вместо того, «чтобы нижестоящее руководство решало какую обязательную программу подготовки или директиву они будут игнорировать, руководство на стратегическом уровне должно взять на себя бремя определения приоритетов, какие указания нам действительно требуются».
Успешное проявление сдерживания ценных указаний выходит за рамки простого пересмотра или изменения обязательной подготовки; Вонг и Джеррас пишут, что мы должны также тщательно изучать «Всю деятельность Сухопутных Войск, политиков, старшего командования и всех штабных указаний в отношении их воздействия на совокупную нагрузку» {4}.
-Третий этап: мы должны изменить культуру Сухопутных Войск которая теперь перецентрирована и переструктурирована в культуру инноваций, которая вкладывает в (и доверяет) подчиненному комсоставу, допускает некоторую неопределенность и защищает командиров рот от внешних сбоев, которые мешают им обучать свои подразделения. {5} Мы не сможем добиться успеха просто, заявив что наши первоочередные приоритеты это боеготовность и боевая подготовка.
К сожалению, культурные изменения сложны и должны начинаться на самом высоком уровне также влияя на руководство и рядовой состав всех уровней. Самая сложная часть культурных изменений заключается в том, что их успешность на самом деле требует от лидеров меньшей работы (The most difficult part of cultural change is that, to be successful, it actually requires leaders to do less.). «Старшему руководству необходимо убеждать и устанавливать стандарты, давать некоторые базовые рекомендации, а затем давать возможность подчиненным командирам обучать» (“Senior leaders need to be convinced to give standards, some basic guidelines, and then let subordinate commanders train”) - пишет Вонг. {5} Это означает что прекратится отслеживание руководством бригад индивидуальной подготовки солдата на шесть уровней вниз.
Мы также должны будем придерживаться нашей нынешней учебной доктрины и прекратить внесение изменений в утвержденные учебные календари. Старшее руководство должно взять на себя риск, доверия своим подчиненным обучать свои подразделения по стандарту. В некоторых подразделениях энтузиазм быстро рухнет. Тем не менее, большинство из них вероятно превысят все ожидания и станут намного лучше, чем они были бы в нынешней переструктурированной и перецентрализованной среде, хотя они, вероятно, не станут именно такими какими их будут представлять себе высокие штабы.
В нынешней богатой потребностями обстановке обучать в пунктах постоянной дислокации сложно. Решение этого сложное и требует времени. Однако творческие руководители смогут найти способ смягчить последствия. Командование всех уровней может начать задавать себе следующие вопросы:
Уровень роты
- Я определяю административные требования в ежеквартальном руководстве по обучению (QTG) и планирую их в календаре, чтобы я не попасть в такое положение что мне нужно отменить обязательную подготовку (METL) в конце квартала для удовлетворения этого требования ?
- Вношу ли я изменения в свой квартальный план обучения?
- Могу ли я быть творческим в том, как и когда я провожу обязательную подготовку? Например, возможно чтобы я мог бы обучать одно отделение или взвод, пока все остальные охраняют ворота?
- Когда возникают непредвиденные требования из-за которых я теряю людей, я немедленно отменяю все запланированное обучение или я могу вести его как можно лучше с тем личным составом который у меня имеется?
- Могу ли я максимально использовать цифровые учебные ресурсы, когда другие ресурсы недоступны?
- В рамках ежеквартального учебного совещания (QTB) я готовлю замечания по целенаправленным требованиям, которые негативно повлияют на одобренную подготовку?
- Когда я делаю замечания, могу ли я эффективно отразить реальное влияние этого требования на уровень подготовки и готовности к обучению чвоей роты?
Уровень батальона
- Мы делаем QTG?
- Если да, используем ли мы процесс принятия военных решений (MDMP) при его создании?
- Рассматриваются ли изменения и другие аналогичные требования в QTG и QTB?
- Учитывая, что существуют более обязательные требования, чем может быть проведено в конкретном году, мы конкретно определяем, какие из них должны выполнять наши подчиненные в определенном квартале?
- Делаем ли мы все возможное, чтобы соблюдать утвержденные графики обучения в качестве соглашения между командирами рот и командиром батальона?
- Кто является органом, предоставляющим разрешение на внесение изменений графика обучения внутри шестинедельного окна?
- Когда возникают требования о короткой приостановке, проводим ли мы реальный анализ того, кто может выдержать ее с наименьшим воздействием на запланированное обучение или мы одинаково занимаемся всеми подчиненными подразделениями?
- Производим ли мы реальный анализ своих краткосрочных требований до передачи их своим подчиненным, чтобы определить, следует ли нам вместо этого их переписать?
- Мы серьезно анализируем замечания представленные нашими подчиненными и выступаем в их поддержку когда требование будет влиять на их опыт в выполнении списка основных задач миссий (METL)?
Бригадный уровень
- Производим ли мы обучение руководства своими подчиненными?
- Если да, используем ли мы MDMP в ходе этого?
- Мы выделяем время подчиненным подразделениям для проведения METL, прежде чем заполнять календарь другими требованиями?
- Учитывая, что существуют более обязательные требования чем может быть проведено в конкретном году, мы конкретно определяем, какие из них должны быть в центре внимания?
- Делаем ли мы все возможное, чтобы выполнить утвержденное ежеквартальное обучение в качестве соглашения между командирами?
- Кто является органом, предоставляющим разрешение на внесение изменений в утвержденный учебный календарь за пределами восьминедельного окна?
- Когда возникают требования о короткой приостановке, проводим ли мы реальный анализ того, кто может выдержать ее с наименьшим воздействием на запланированное обучение?
- Производим ли мы реальный анализ своих краткосрочных требований до передачи их своим подчиненным, чтобы определить, следует ли нам вместо этого их переписать?
- Мы серьезно анализируем замечания представленные нашими подчиненными и выступаем в их поддержку когда требование будет влиять на их опыт в выполнении списка основных элементов задачи (METL)?
В качестве окончания
Мы когда-то бесспорно считались лучше всего маневрирующими войсками в мире. Мы, вероятно, все еще являемся лучшей армией в мире благодаря нашей уникальной способности проецировать силу. Однако, благодаря тому что мы недостаточно тренируемся в ППД многие из наших союзников и вероятно некоторые из наших потенциальных врагов стали теперь тактически лучшими чем мы, на уровне роты и ниже.
Первоочередная проблема - огромное количество необучающих задач , которые мы возлагаем на наших подчиненных. Этот вывод основан на моем опыте в JMRC и дискуссиях с другими младшими лидерами. У них нет времени, чтобы по-настоящему подготовить свои подразделения к войне. Мы должны признать, что у нас есть проблема с отсутствием обучения в ППД, которое оказывает влияние на боеготовность. Старшие руководители всех уровней должны проявлять сдержанность при постановке задач своим подчиненными, принимая во внимание совокупную нагрузку требований.
Наконец, мы должны изменить культуру принятия решений в Сухопутных Войсках, чтобы позволить подчиненному руководству гибко обучать свои подразделения на основе намерений командира, а не длинного списка определенных требований. Если мы хотим быть лучшей армией в мире, мы должны сделать сообщаемую списком METL боеготовность приоритетом, который имеет приоритет над всеми другими требованиями.
CPT Scott Metz is the operations officer, Security Cooperation Office, U.S. Embassy, Buenos Aires, Argentina. At the time he wrote this article, he was a maneuver-company O/C/T at JMRC in Hohenfels, Germany. Previous assignments include commander, Headquarters Company, 1st Battalion, 4th Infantry Regiment, Hohenfels; commander, Bravo Company, 1-4 Infantry, Hohenfels; and assistant operations officer, 1-4 Infantry, Hohenfels. Prior to commissioning as an officer, CPT Metz served with 4th Battalion, 27th Field Artillery, Fort Bliss, TX, and Task Force 2nd Battalion, 6th Infantry Regiment. CPT Metz’s military schools include Officer Candidate School, Armor Basic Officer Leader Course, Airborne School and Engineer Officer Advanced Course. CPT Metz holds a bachelor’s in business administration degree and a bachelor’s of arts degree from Southwestern College in Kansas. He also has a master’s of science degree in geological engineering from the Missouri University of Science and Technology. His awards and honors include the Purple Heart, Meritorious Service Medal and Order of Saint Maurice.
1 Michelle Tan, “Interview: U.S. Army Secretary John McHugh,” Defense News (on-line), Oct. 21, 2015, http://www.defensenews.com/story/defense/policy-budget/leaders/interviews/2015/10/21/interview-us-army-secretary-john-mchugh/74341166/.
2 GEN Mark A. Miley, Army Readiness Guidance, Calendar Year 2016-2017, January 2016.
3 Michelle Tan, “Abrams: Army needs ‘realistic training’ for readiness,” Military Times (on-line), Oct. 12, 2015, http://www.militarytimes.com/story/defense/show-daily/ausa/2015/10/12/abrams-army-needs-realistic-training-readiness/73807692/.
4 Leonard Wong and Stephen J Gerras, Lying to Ourselves: Dishonesty in the Army Profession, Carlisle, PA: Strategic Studies Institute, U.S. Army War College, 2015.
5 Leonard Wong, Stifling Innovation: Developing Tomorrow's Leaders Today, Carlisle, PA: Strategic Studies Institute, U.S. Army War College, 2002.
В конце возможно понаделал немало ошибок, уже на упрямстве переводил. Но главное передал верно.
Вообще о сути претензий капитана Метца неплохо бы задуматься и нашему МО, как впрочем и другим силовым структурам. Ход мысли тут прост. Если затраты времени офицера на реализацию всего предписанного объема ценных указивок свыше и своих прямых обязанностей превышают положенные затраты времени, то человеку нужно либо добавлять подчиненных чтобы они эти указивки выполняли... либо сокращать количество дармоедов в высших эшелонах управления. Просто проведя "фотографии рабочего дня" за определенный период на всех уровнях в войсках и элементарно поинтересовавшись на какие бумажки комсостав уровня роты-батальона ложит болт чтобы не жить в канцелярии. И выпнуть тех их авторов кто не имеет прямого отношения к повышению уровня боевой подготовки войск на мороз.
http://rostislavddd.livejournal.com/295690.html
By капитан Дж. Скотт Метц (CPT J. Scott Metz)
Исходник: Overtasking* and Its Effect on Platoon and Company Tactical Proficiency: an Opposing Forces and Observer/Coach/Trainer Perspective
* Overtasking перевел как "служебная перегрузка", можно употреблять "постановка непосильных задач" в тексте употребляется как синоним данного термина - "потоп требований".
"Служебная перегрузка" и её влияние на тактический профессионализм взвода и роты: "Силы Противника" и наблюдатель/преподаватель и перспективы преподавателя.
Командир "Сил Противника" Центра Совместной Межнациональной Готовности (Joint Multinational Readiness Center - JMRC) сидит в десантном отделении своей гусеничной машины, планируя свои действия на следующем этапе ротации обучаемых. Его враг очень похож на тех с кем он сталкивался уже много раз. Он состоит из штаба американской бригады, американского батальона с несколькими межнациональными подразделениями усиления и межнационального батальона, состоящего из подразделений нескольких разных стран.
Командир подразделения ОПФОР-а (opfor commander) думает над тем что будет делать враг. Из своего прошлого опыта он знает, что американцы вероятнее всего останутся на дорогах или поблизости от них. Они будут долго, с минимальным рассредоточением открыто стоять. Они не будут эффективно использовать свою спешенную пехоту и вероятнее всего вообще будут долго тянуть удерживая ее в десантных отделениях своих машин, что позволит уничтожить стрелков вместе с техникой. Также они вероятно мало будут использовать [низшие] тактические формирования и не будут использовать ландшафт в своих интересах. Основываясь на своем командном опыте он знает что американцы не являются для него самой большой угрозой. Фактически, его больше беспокоят несколько их многонациональных союзников.
Я знаю, о чем думает этот командир, потому что я им был. Я провел более трех лет в команде JMRC. Я командовал легкими пехотными ротами, нерегулярными формированиями и механизированными многонациональными боевыми группами уровня батальона против многих обучаемых в Центре подразделений. Сейчас я наблюдатель / преподаватель / инструктор в том же учебном центре. Я тесно сотрудничаю с командирами рот на тех же позициях где когда-то сражался я. Мои наблюдения за обучаемыми подразделениями как Н / П/ И (O / C / T) подтвердили то что я знал о них в качестве командира "Сил Противника": многие из наших многонациональных союзников на уровне роты и ниже лучше тактически подготовлены чем их американские коллеги. Фактически некоторые из них значительно лучше обучены и более подготовлены к войне чем мы.
Основываясь на моем опыте в JMRC и общения с командирами рот которые приезжают сюда для обучения, я считаю что тактическая квалификация армии США на уровне роты и ниже, ниже чем у многих наших многонациональных союзников из-за недостаточного внимания к боевому слаживанию (collective training) и тактическому мастерству на начальных этапах боевой учебы*, предшествующих обучению в центрах боевой подготовки (combat-training centers - CTCs).
* Выделение болдом - текст выделен в исходном документе.
Верхние эшелоны Сухопутных Войск в приоритете?
Не похоже, чтобы боеготовность не определялась как проблема и приоритет в сухопутных войсках*. Незадолго до того как 1 ноября 2015 года покинуть свой пост, бывший Министр Сухопутных Войск (Secretary of the Army) Джон Мак Хью определял боеготовность главным приоритетом Сухопутных Войск. По его словам сухопутные войска находились на «грани разрыва боеготовности» (“the ragged edge of readiness”). Он объяснил, что стандарт боеготовности бригадных боевых групп (brigade combat teams) составляет от 60 до 70 процентов, при фактических оценках в то время от 32 до 33 {1}.
* Army в американской терминологии это Сухопутные Войска, а не Вооруженные Силы в целом.
Генерал Марк Милли, начальник штаба Сухопутных Войск также определил боеготовность в качестве главного приоритета Сухопутных Войск. На основании своего "Указания по боеготовности Сухопутных войск"* им было предписано всему их руководству - "Боеготовность это №1 - и другого номера один нет" (“[r]eadiness is No. 1 … and there is no other number one”).{2}
*Army Readiness Guidance - в полной правильности перевода названия документа не уверен.
Командующий Командования Сухопутных Войск США (U.S. Army Forces Command - FORSCOM) генерал Роберт Б. Абрамс по всей вероятности про это сказал лучше всех:«Боеготовность должна оставаться приоритетом номер один в [FORSCOM]. Другого приоритета нет. Если вы когда-нибудь решите что вам нужны сухопутные войска, если вы когда-нибудь сочтете, что собираетесь использовать сухопутные войска, тогда вам лучше их иметь в хорошем состоянии и готовыми ко всему » (“Readiness has to be, and continues to be, the number-one priority in [FORSCOM]. There is no other priority. If you ever think you're going to need an Army, if you ever think you're going to use an Army, then you better have a good one, and it better be ready.”) {3}
Следовательно, со слов наших старших руководителей, боеготовность является главным приоритетом сухопутных войск. Однако мой опыт работы в JMRC заставляет меня поверить, что «боеготовность является главным приоритетом» - это немного не то, что стекает вниз на уровень роты. Даже наши боеготовые подразделения могут быть совсем не такими готовыми, как мы думаем.
Я предполагаю, что большинство подразделений обучающихся в JMRC ближе к категории «боеготовое», чем «небоеготовое» из-за самой их готовности к развертыванию в ЦБП (СТС). Однако, когда командиры батальонов и рот приходят в JMRC и встречают там свой обучающий персонал ( O / C / Ts), присутствует одна вещь про которую они регулярно говорят нам. Заключается она в том, насколько наши ожидания должны быть обусловлены минимальным количеством тренировок проведенных до прибытия. К примеру, один командир роты сказал мне что единственное обучение, которое его подразделение производило выше уровня индивидуальной подготовки военнослужащего, было «проверочным блоком» для двустороннего взводного учения (situational training exercise - STX). Два командира из другого батальона сообщили мне что за 12 месяцев до JMRC они провели шесть недель обучения по списку основных элементов задачи (mission-essential task list - METL), четыре из которых были потрачены на огневую подготовку (four of which were gunnery) . Ни у кого из них не было взвода который проводил бы взводные тактические учения, прежде чем отправиться в JMRC (Neither of them had a platoon that had moved in a tactical formation together before coming to JMRC).
Роты многому учатся проходя через ротацию в JMRC и всегда демонстрируют значительные улучшения, когда они там находятся. Однако отсутствие у них подготовки к ротации в учебном центре очевидно, в результате чего большая часть учебного времени ротации проводится по темам которые они должны были изучать в пункте постоянной дислокации (However, their lack of preparation for the rotation is evident, and they spend most of the rotation learning lessons they should have learned at home station).
Бронетехника, пехотная борьба
Пехотные роты и взвода сильно напрягают фундаментальное тактическое маневрирование, основные принципы ведения огня и маневрирования, меры управления огнем и процедуры управления подразделениями. Фактически, почти каждое американское подразделение которая приходит в JMRC сражается с фундаментальными принципами. Один из примеров, все три взвода пехотной роты произвели шесть взводных атак в качестве взводного учения (STX). Все шесть были уничтожены в ходе лобовых ударов по открытой местности, хотя в каждом случае был ясно виден скрытый маршрут для действий штурмовой группы, который позволил бы охватить открытый 90-градусный фланг противника. Не было никаких ограничений на целенаправленное использование малых тактических формирований, они всего лишь никогда не обучались взводом до появления в JMRC (There was no bounding on the objective and little use of tactical formations because they had never trained as a platoon before coming to JMRC).
Бронетанковые роты во многом страдают от тех же основополагающих принципов что и пехота. Я накрыл танковую роту которая вела огонь по Таблице XII Курса Стрельб (уровня взвода).Она была очень хорошо обучена. К сожалению огневая подготовка была единственным чему ее учили (Unfortunately, gunnery was the only training they had conducted).
Опора на огневую подготовку как единственное средство обучения взводов и рот неизбежно ведет к плохим привычкам из-за соображений безопасности на дистанции. Подразделения постоянно ведут линейные лобовые атаки потому что это все что они знают на практике. На протяжении всей ротации это конкретное подразделение постоянно вело лобовые атаки по открытой местности, не используя ландшафт в своих интересах в каждом бою. В одном из этих боев взвод стоял неподвижно, пытаясь зацепить вражеский танк "Леопард". "Леопард" выстрелил примерно 10 раз из 10 мест за 60 секунд и не разу не прекратил движение используя скрытые маршруты и несколько разных огневых позиций.
Я никогда не видел, чтобы американский танк в JMRC делал что-то подобное. Наши подразделения не находятся на уровне некоторых наших многонациональных партнеров - опять же потому что они не проводят боевое обучение в ходе маневров в пункте постоянной дислокации прежде чем прибыть в JMRC. Да, американские подразделения постепенно повышают свой уровень в ходе каждой ротации. Однако к концу периода их обучения они все еще не находятся на уровне некоторых наших многонациональных партнеров, достигнутого до прибытия. Проблема заключается не в том, что американские подразделения совершают ошибки - каждое подразделение совершает многие те же ошибки, что и в процессе обучения. Проблема в том, что они делают ошибки, потому что они не проводили боевого обучения на уровне взвода и роты.
Я работал напрямую с подразделениями по меньшей мере 11 стран, поэтому у меня есть основания говорить, что наши многонациональные партнеры лучше подготовлены для JMRC в пунктах постоянной дислокации. Отчего у них обычно нет таких же как у нас трудностей. Наши многонациональные партнеры приезжают сюда на более продвинутой стадии своего цикла обучения.
Суровая реальность заключается в том, что, поскольку американские подразделения редко проводят обширную подготовку по методикам списка основных элементов задачи (METL) в пунктах постоянной дислокации, результатом оказывается что подразделения приходят в JMRC для обучения ведению операций на батальонном и бригадном уровнях, с входящими в них подразделениями которым очень сложно выполнить фундаментальные задачи, поскольку они недостаточно для этого обучены. В то время как многие из наших многонациональных партнеров напротив очень компетентны на уровне взвода и роты. Они явно готовятся к обучению в JMRC и войне.
Суть текста: На уровне роты и ниже американские подразделения не так хорошо обучены или готовы к бою как их многонациональные партнеры.
В чем проблема?
Почему американские подразделения не обучаются в ППД? Существует множество причин. Одна из этих причин, безусловно, заключается не в том что командиры рот не хотят заниматься боевой подготовкой. Все, что они хотят делать, это боевую подготовку проводить , однако нынешние и бывшие командиры рот весьма разочарованы в связи с отсутствием возможностей для обучения предоставляемых им и их подразделениям. Общее мнение с точки зрения роты заключается в том что они не могут проводить достаточную подготовку по методам METL из-за постоянной постановки непосильных задач, обязательной подготовки не связанной с METL и в некоторых случаях тратится очень высокий процент времени года на красный цикл (red cycle - действия в черезвычайной обстановке, караулы, боевые командировки и т.д.).
Сокращенный бюджет и размеры армии сыграли как минимум частичную роль влияющую на нашу способность вести боевую подготовку. Это может заставлять некоторые подразделения тратить больше времени в красном цикле чем в прошлом, что очень затрудняет подготовку выше уровня одиночного бойца. К примеру один командир роты прибывший в JMRC сказал мне, что его подразделение было на красном цикле в карауле при воротах во время того периода, что могло быть временем его подготовки до прибытия в Германию. Он также сообщил что его подразделение сразу вернут "охранять ворота" после возвращения.
Это та проблема, которую подразделения по всей видимости не могли узнать на своем опыте ещё несколько лет назад. Дополнительные миссии красного цикла, из-за меньшего бюджета безусловно повлияли на возможности боевого обучения. Тем не менее, я не думаю, что большую часть данной сложной ситуации можно свести к этой причине.
Непосильная служебная перегрузка или как это было названо в докладе февраля 2015 года: «Лгущие нам: нечестность в армейской профессии»{4} - «потоп требований» есть причина, по которой американские подразделения не обучаются в пунктах постоянной дислокации. В исследовании делается вывод, что войска перегружают военнослужащих служебными задачами на таком уровне, что подразделения сухопутных войск и их командиры просто не могут выполнить все что им поручают. Авторы доклада также заявляют, что поскольку невыполнение приказов не является жизнеспособным вариантом, то командиры должны выбирать, какие задачи следует как положено выполнять, а про какие нужно просто «сообщать» о том, что они как предписано выполнены. В докладе говорится о том, что этот «поток требований» привел к этическому провалу в вооруженных силах. Этот момент может быть или не быть правдой, но нет никаких сомнений в том, что "потоп требованиями", определяемый этим исследованием, отрицательно влияет на нашу способность обучать наши взводы и роты сражаться и побеждать на войне.
В непосильной служебной перегрузке нет ничего нового. В 2002 году в Военном Колледже Сухопутных Войск США была исследована и подсчитана нагрузка по направлению обучения командиров рот. Неожиданно обнаружились 297 дней выполнения обязательных требований при 256 доступных днях обучения{5}. Эти обязательные требования оказывают значительное влияние на способность рот отрабатывать коллективные задачи.
Я слышал что многие высокопоставленные руководители от подполковника до бригадного генерала осознают, что ставится слишком много задач. Они обычно говорят, что командирам нужно учиться искать где они могут «принять риск на себя» и могут позволить себе не выполнить. Конечно, все командиры должны иметь возможность оценить где взять на себя риск. Это часть их работы. Тем не менее, я не думаю, что командирам разумно сознательно перегружать подчиненных и сообщать им: «выясните, что можно не делать».
Командиры рот ставятся в положение, в котором они должны принять на себя риск, выбирая игнорировать или перенести обязательную подготовку или задачи направленные на обучение своей ротыведению боевых действий. Что случиться с этим командиром, если у него в роте произойдет инцидент , который возможно можно было предотвратить при проведении обязательной подготовки? Вернут ли его на должность командир батальона и бригады? Некоторые вероятно вернут, а вот другие вероятно что нет. К сожалению, этот командир рискует своей карьерой решив обучать роту ведению боевых действий, а не обязательной административной подготовке. Это намного проще и требует гораздо меньшего риска, просто делать то что ему говорят и проводить административную подготовку, сравнительно выполнением этого требования.
Административная подготовка имеет ничтожные результаты, наименьшие в процентах при обучении солдат (Administrative training has measurable results, at least in percentage of Soldiers trained). Обучение по списку основных задач (METL) производится не потому что его результат измеряется субъективным суждением командира. Когда что-то пойдет не так как должно было быть охвачено каким-либо обязательным административным обучением, командир (он/она) подвергается риску если у него не приняты зачеты по этой дисциплине. Для кого-то может не иметь значения, что рота оценивается как «Т» (trained - обученная) в ходе ротной атаки, в то время как все остальные оцениваются как «P» (needs practice - необходимы занятия), если у его роты есть серьезный инцидент в этой области и командир выходит из допуска.
Что мы должны решить
Что мы должны решить, так это чтобы Сухопутные Войска определились с своими основными приоритетами. Многие из наших старших начальников заявляют что это боеготовность. Однако боеготовность в значительной степени связана с реалистичной подготовкой по списка основных элементов задачи (METL). Роты и батальоны которые приходят на обучение в JMRC проводят большую часть своего времени в ППД занимаясь «потоком требований», а не фактически обучением войне. В результате, некоторые из наших многонациональных партнеров тактически более компетентны чем мы на уровне роты и ниже, потому что они готовятся к ротациям в ЦБП (CTC) и боевым действиям путем обучения в пунктах постоянной дислокации.
Основываясь на общении с офицерами ротного звена и моем собственном опыте, обязательное боевое обучение безусловно является событием, которое вероятнее всего, отменит утвержденный учебный план METL в шестинедельном учебном окне роты. Однако это только часть проблемы. Еще более тревожным является отсутствие календарного пространства, которое фактически посвящено обучению по списку основных элементов задачи (МЕТЛ). Календарное пространство посвящено «потоку требований». Другими требованиями могут быть остановка обслуживания падающих стендов, наведения порядка или множества других вещей, которые кажутся важными. Наша проблема как Сухопутных Войск в том чтобы решить какие важные вещи можно не делать, чтобы мы могли посвятить свое время тем вещам которые действительно важны.
Этапы решения
Решение этой проблемы не является чем-то сложным или новым, его просто сложно реализовать. Первые два шага решения проблемы отсутствия боевого обучения ППД - те же два, что были определены Стивеном Джеррасом (Stephen Gerras) и Леонардом Вонгом (Leonard Wong) для того чтобы исправить этический провал определяемый как вызванный чрезмерной служебной нагрузкой. Мы должны признать эту проблему и начать проявлять сдержанность в перегрузке задачами своих подчиненных.{4}
Третий шаг является самым сложным и тоже не новым. Мы должны изменить культуру Сухопутных Войск от переоценки, перенастройки и микроуправления в культуру инноваций, которая вкладывает и доверяет подчиненному комсоставу, допускает некоторую неопределенность и защищает командиров рот от внешних сбоев, которые мешают им обучать свои подразделения.{5}
Этапы решения:
- Первый этап: я считаю, что мы уже сделали первый шаг, чтобы признать проблему. Бывший Министр Сухопутных Войск, Начальник Штаба Сухопутных Войск и Командующий Командования Сухопутных Войск определили боеготовность приоритетом. Теперь нам просто нужно сделать следующий шаг и понять, как чрезмерная служебная нагрузка влияет на нашу способность тренироваться в ППД и её негативное влияние на тактическое мастерство и подготовленность.
- Второй этап: мы должны проявлять сдержанность при постановке задач подчиненным. «Ограничение должно быть установлено в объеме обязательного обучения предписанного войскам», - пишет Вонг в «Удушающих инновациях» {5}. Вместо того, «чтобы нижестоящее руководство решало какую обязательную программу подготовки или директиву они будут игнорировать, руководство на стратегическом уровне должно взять на себя бремя определения приоритетов, какие указания нам действительно требуются».
Успешное проявление сдерживания ценных указаний выходит за рамки простого пересмотра или изменения обязательной подготовки; Вонг и Джеррас пишут, что мы должны также тщательно изучать «Всю деятельность Сухопутных Войск, политиков, старшего командования и всех штабных указаний в отношении их воздействия на совокупную нагрузку» {4}.
-Третий этап: мы должны изменить культуру Сухопутных Войск которая теперь перецентрирована и переструктурирована в культуру инноваций, которая вкладывает в (и доверяет) подчиненному комсоставу, допускает некоторую неопределенность и защищает командиров рот от внешних сбоев, которые мешают им обучать свои подразделения. {5} Мы не сможем добиться успеха просто, заявив что наши первоочередные приоритеты это боеготовность и боевая подготовка.
К сожалению, культурные изменения сложны и должны начинаться на самом высоком уровне также влияя на руководство и рядовой состав всех уровней. Самая сложная часть культурных изменений заключается в том, что их успешность на самом деле требует от лидеров меньшей работы (The most difficult part of cultural change is that, to be successful, it actually requires leaders to do less.). «Старшему руководству необходимо убеждать и устанавливать стандарты, давать некоторые базовые рекомендации, а затем давать возможность подчиненным командирам обучать» (“Senior leaders need to be convinced to give standards, some basic guidelines, and then let subordinate commanders train”) - пишет Вонг. {5} Это означает что прекратится отслеживание руководством бригад индивидуальной подготовки солдата на шесть уровней вниз.
Мы также должны будем придерживаться нашей нынешней учебной доктрины и прекратить внесение изменений в утвержденные учебные календари. Старшее руководство должно взять на себя риск, доверия своим подчиненным обучать свои подразделения по стандарту. В некоторых подразделениях энтузиазм быстро рухнет. Тем не менее, большинство из них вероятно превысят все ожидания и станут намного лучше, чем они были бы в нынешней переструктурированной и перецентрализованной среде, хотя они, вероятно, не станут именно такими какими их будут представлять себе высокие штабы.
В нынешней богатой потребностями обстановке обучать в пунктах постоянной дислокации сложно. Решение этого сложное и требует времени. Однако творческие руководители смогут найти способ смягчить последствия. Командование всех уровней может начать задавать себе следующие вопросы:
Уровень роты
- Я определяю административные требования в ежеквартальном руководстве по обучению (QTG) и планирую их в календаре, чтобы я не попасть в такое положение что мне нужно отменить обязательную подготовку (METL) в конце квартала для удовлетворения этого требования ?
- Вношу ли я изменения в свой квартальный план обучения?
- Могу ли я быть творческим в том, как и когда я провожу обязательную подготовку? Например, возможно чтобы я мог бы обучать одно отделение или взвод, пока все остальные охраняют ворота?
- Когда возникают непредвиденные требования из-за которых я теряю людей, я немедленно отменяю все запланированное обучение или я могу вести его как можно лучше с тем личным составом который у меня имеется?
- Могу ли я максимально использовать цифровые учебные ресурсы, когда другие ресурсы недоступны?
- В рамках ежеквартального учебного совещания (QTB) я готовлю замечания по целенаправленным требованиям, которые негативно повлияют на одобренную подготовку?
- Когда я делаю замечания, могу ли я эффективно отразить реальное влияние этого требования на уровень подготовки и готовности к обучению чвоей роты?
Уровень батальона
- Мы делаем QTG?
- Если да, используем ли мы процесс принятия военных решений (MDMP) при его создании?
- Рассматриваются ли изменения и другие аналогичные требования в QTG и QTB?
- Учитывая, что существуют более обязательные требования, чем может быть проведено в конкретном году, мы конкретно определяем, какие из них должны выполнять наши подчиненные в определенном квартале?
- Делаем ли мы все возможное, чтобы соблюдать утвержденные графики обучения в качестве соглашения между командирами рот и командиром батальона?
- Кто является органом, предоставляющим разрешение на внесение изменений графика обучения внутри шестинедельного окна?
- Когда возникают требования о короткой приостановке, проводим ли мы реальный анализ того, кто может выдержать ее с наименьшим воздействием на запланированное обучение или мы одинаково занимаемся всеми подчиненными подразделениями?
- Производим ли мы реальный анализ своих краткосрочных требований до передачи их своим подчиненным, чтобы определить, следует ли нам вместо этого их переписать?
- Мы серьезно анализируем замечания представленные нашими подчиненными и выступаем в их поддержку когда требование будет влиять на их опыт в выполнении списка основных задач миссий (METL)?
Бригадный уровень
- Производим ли мы обучение руководства своими подчиненными?
- Если да, используем ли мы MDMP в ходе этого?
- Мы выделяем время подчиненным подразделениям для проведения METL, прежде чем заполнять календарь другими требованиями?
- Учитывая, что существуют более обязательные требования чем может быть проведено в конкретном году, мы конкретно определяем, какие из них должны быть в центре внимания?
- Делаем ли мы все возможное, чтобы выполнить утвержденное ежеквартальное обучение в качестве соглашения между командирами?
- Кто является органом, предоставляющим разрешение на внесение изменений в утвержденный учебный календарь за пределами восьминедельного окна?
- Когда возникают требования о короткой приостановке, проводим ли мы реальный анализ того, кто может выдержать ее с наименьшим воздействием на запланированное обучение?
- Производим ли мы реальный анализ своих краткосрочных требований до передачи их своим подчиненным, чтобы определить, следует ли нам вместо этого их переписать?
- Мы серьезно анализируем замечания представленные нашими подчиненными и выступаем в их поддержку когда требование будет влиять на их опыт в выполнении списка основных элементов задачи (METL)?
В качестве окончания
Мы когда-то бесспорно считались лучше всего маневрирующими войсками в мире. Мы, вероятно, все еще являемся лучшей армией в мире благодаря нашей уникальной способности проецировать силу. Однако, благодаря тому что мы недостаточно тренируемся в ППД многие из наших союзников и вероятно некоторые из наших потенциальных врагов стали теперь тактически лучшими чем мы, на уровне роты и ниже.
Первоочередная проблема - огромное количество необучающих задач , которые мы возлагаем на наших подчиненных. Этот вывод основан на моем опыте в JMRC и дискуссиях с другими младшими лидерами. У них нет времени, чтобы по-настоящему подготовить свои подразделения к войне. Мы должны признать, что у нас есть проблема с отсутствием обучения в ППД, которое оказывает влияние на боеготовность. Старшие руководители всех уровней должны проявлять сдержанность при постановке задач своим подчиненными, принимая во внимание совокупную нагрузку требований.
Наконец, мы должны изменить культуру принятия решений в Сухопутных Войсках, чтобы позволить подчиненному руководству гибко обучать свои подразделения на основе намерений командира, а не длинного списка определенных требований. Если мы хотим быть лучшей армией в мире, мы должны сделать сообщаемую списком METL боеготовность приоритетом, который имеет приоритет над всеми другими требованиями.
CPT Scott Metz is the operations officer, Security Cooperation Office, U.S. Embassy, Buenos Aires, Argentina. At the time he wrote this article, he was a maneuver-company O/C/T at JMRC in Hohenfels, Germany. Previous assignments include commander, Headquarters Company, 1st Battalion, 4th Infantry Regiment, Hohenfels; commander, Bravo Company, 1-4 Infantry, Hohenfels; and assistant operations officer, 1-4 Infantry, Hohenfels. Prior to commissioning as an officer, CPT Metz served with 4th Battalion, 27th Field Artillery, Fort Bliss, TX, and Task Force 2nd Battalion, 6th Infantry Regiment. CPT Metz’s military schools include Officer Candidate School, Armor Basic Officer Leader Course, Airborne School and Engineer Officer Advanced Course. CPT Metz holds a bachelor’s in business administration degree and a bachelor’s of arts degree from Southwestern College in Kansas. He also has a master’s of science degree in geological engineering from the Missouri University of Science and Technology. His awards and honors include the Purple Heart, Meritorious Service Medal and Order of Saint Maurice.
Библиография
1 Michelle Tan, “Interview: U.S. Army Secretary John McHugh,” Defense News (on-line), Oct. 21, 2015, http://www.defensenews.com/story/defense/policy-budget/leaders/interviews/2015/10/21/interview-us-army-secretary-john-mchugh/74341166/.
2 GEN Mark A. Miley, Army Readiness Guidance, Calendar Year 2016-2017, January 2016.
3 Michelle Tan, “Abrams: Army needs ‘realistic training’ for readiness,” Military Times (on-line), Oct. 12, 2015, http://www.militarytimes.com/story/defense/show-daily/ausa/2015/10/12/abrams-army-needs-realistic-training-readiness/73807692/.
4 Leonard Wong and Stephen J Gerras, Lying to Ourselves: Dishonesty in the Army Profession, Carlisle, PA: Strategic Studies Institute, U.S. Army War College, 2015.
5 Leonard Wong, Stifling Innovation: Developing Tomorrow's Leaders Today, Carlisle, PA: Strategic Studies Institute, U.S. Army War College, 2002.
* * *
В конце возможно понаделал немало ошибок, уже на упрямстве переводил. Но главное передал верно.
Вообще о сути претензий капитана Метца неплохо бы задуматься и нашему МО, как впрочем и другим силовым структурам. Ход мысли тут прост. Если затраты времени офицера на реализацию всего предписанного объема ценных указивок свыше и своих прямых обязанностей превышают положенные затраты времени, то человеку нужно либо добавлять подчиненных чтобы они эти указивки выполняли... либо сокращать количество дармоедов в высших эшелонах управления. Просто проведя "фотографии рабочего дня" за определенный период на всех уровнях в войсках и элементарно поинтересовавшись на какие бумажки комсостав уровня роты-батальона ложит болт чтобы не жить в канцелярии. И выпнуть тех их авторов кто не имеет прямого отношения к повышению уровня боевой подготовки войск на мороз.
http://rostislavddd.livejournal.com/295690.html
ОТВЕТЫ (5)
|
rommel.lst ( Практикант ) |
| 17 авг 2017 06:47:55 |
Вот, реально задрали такие развешиватели портянок! Ну, что трудно основную часть под спойлер запихнуть?
Мне, вот, эти детали разложения амеровских ВС не особо интересны, как и большинству читателей ветки..
|
|
Cannon75 ( Слушатель ) |
| 17 авг 2017 09:49:12 |
Цитата: Luddit от 17.08.2017 07:09:37
Вообще-то интересны все эти понятия типа "красное состояние", аббревиатуры типа MELT и прочее. За ними скрывается целый пласт организационных меропприятий, методик подготовки и т.д.
У нас все это на уровне, лучше или хуже? Подозреваю что как минимум не хуже, просто, как обычно, упаковка гораздо менее яркая (аббревиатуры не такие звучные). Ответьте, причастные.
|
сапёрный танк ( Профессионал ) |
| 17 авг 2017 10:52:14 |
Цитата: Cannon75 от 17.08.2017 09:49:12
В общем и целом (правда могу утверждать только по своему опыту в СА) у нас более правильная методика подготовки. Подразделения готовятся снизу вверх. Начиная с индивидуальной подготовки солдата и сколачивания подразделений (это когда толпа перестаёт быть толпой, а становится отделением, взводом). затем начинается слаживание на уровне отделение-взвод. Затем на уровне рота. И только после этого, как вершина, батальонные учения.Эта методика ещё в какой-то мере, видимо, осталась у младоевропейцев от времён ОВД. Что и замечается автором статьи, когда он пишет, что "многие из наших многонациональных союзников на уровне роты и ниже лучше тактически подготовлены чем их американские коллеги".
|
|
Cannon75 ( Слушатель ) |
| 17 авг 2017 11:14:03 |
Думаю, что конкретно АРМИЯ не проводила операций уровня бригады и выше уже лет 30 - с "Бури в пустыне". Специфика войн с папуасами... Им и рота избыточно )))
Вот тоже мучил этот вопрос. "Имя, сестра, имя!". Кто же эти европейские партнеры? Имхо, это именно восточные европейцы с остатками уставов армий ОВД. Автор изящно обошел вопрос исследования причин "лучшей подготовленности европейских партнеров". Вот бы бомбануло у многих, если б автор таки сделал логичный вывод: молиться на БУСВ СА надо!