Тред №373850

мне кажется уместным будем освежить в памяти процесс работы нефтегазовой отрали в СССР перед развалом:

Как создавался ЛУКойл
http://www.rusenergy…p?id=56661

Система управления нефтяной отраслью во времена СССР имела выраженный региональный характер и была многоступенчатой: Министерство нефтяной промышленности — региональный главк — региональные нефтегазодобывающие объединения (как правило, отвечали за разработку отдельных крупных месторождений) — конкретные нефтегазодобывающие управления (НГДУ, отвечали за добычу на местах). В 1965 году, когда добыча в Западной Сибири стала значимой, был образован главк Главтюменнефтегаз. Его возглавил выдающийся советский нефтяник Виктор Муравленко, с именем которого, собственно говоря, и связана советская история освоения кладезей края. Говорят, что возможности его главка превышали даже возможности Миннефтепрома. Однако к началу 1980-х годов добыча в Западной Сибири стала катастрофически падать, главным образом из-за хищнической выработки Самотлора. Виктор Муравленко ушел из жизни в 1977-м, ситуацию пытались исправить, назначив на его место других испытанных временем нефтяников. Но это не помогало. План по добыче на XI пятилетку был сорван. Лишь в 1985 году, когда Главтюменнефтегаз возглавил Валерий Грайфер(впоследствии бессменный председатель совета директоров «ЛУКойла»), делегированный сюда с поста замминистра Миннефтепрома СССР, ситуацию смогли переломить.

По воспоминаниям г-на Грайфера, падение добычи удалось остановить, лишь раздав несколько новых районов Западной Сибири с перспективными месторождениями в прямое управление опытным нефтяникам-практикам из староосвоенных районов. В частности, руководить десантом из «Башнефти» на Повховское месторождение доверили будущему главе «ЛУКойла» — Вагиту Алекперову. А «Татнефть» десантировала на Урьевское месторождение целую команду во главе со своим главным инженером Равилем Магановым (позже ставшим вторым лицом в «ЛУКойле»). В итоге не только остановили падение, но и нарастили добычу. Пик извлечения нефти в Западной Сибири, как известно, пришелся на 1988 год.

Любопытно, что центры принятия решений для Алекперова и Маганова по-прежнему оставались в Альметьевске и в Уфе. Но Грайфер, как командарм Главтюменнефтегаза, надумал закрепить удачный опыт, так сказать, организационно-юридически. Он создал подчинявшееся главку ПО «Когалымнефтегаз», руководителем которого Грайфер назначил Вагита Алекперова, и ПО «Лангепаснефтегаз», руководителем которого стал ЮрийШафраник, а его заместителем — Равиля Маганова.

Как командарм Главтюменнефтегаза Грайфер свою задачу выполнил, однако это не помогло ему удержаться в кресле — накрыла перестройка. В 1989–1990 годах активно обсуждался вопрос избыточных управленческих звеньев во всех отраслях экономики. Большинство главков, включая Главтюменнефтегаз, было упразднено. Упразднено было и профильное министерство (Миннефтепром). Вместо него было создано Министерство нефтяной и газовой промышленности СССР (Миннефтегазпром). На освободившиеся места был делегирован ряд зарекомендовавших себя молодых перспективных нефтяников из Сибири, в их числе на должность замминистра попал и Вагит Алекперов. В круг его обязанностей входило решение двух задач — одна была сугубо практическая, вторая — скорее теоретического толка. Комментирует Равиль Маганов:

— Время было тяжелое, СССР уже, по сути, разваливался. В частности, рушилась система централизованного снабжения. Тогда мы ясно понимали, что отрасль в ее прежнем виде существовать не может. Ведь мы не получали ни материалов, ни денег за отгруженную перерабатывающим заводам и другим предприятиям нефть. Госснаб фактически перестал работать, в стране, в общем-то, был хаос. И вот тогда стало ясно, что надо какую-то вертикаль строить, то есть заниматься не только добычей, но и дальше входить в переработку, где водились деньги, чтобы зарплату, в конце концов, платить. И поэтому мы начали изучать тогда опыт мировых компаний, ездить за границу. В основном, конечно, это делал Алекперов. В частности, мы ездили в BP. Я помню, провели в Лондоне пять дней, топ-менеджеры BP читали нам лекции с утра и до вечера о том, как должна быть организована рыночная вертикально интегрированная компания. Нас интересовало все: планирование, взаимодействие с персоналом, технологическая кооперация. Ездили еще в Eni в Италию, перенимали и их опыт. В результате вызрела идея создать такую компанию в России.

----мыши----

Когда пыль от первоначального перераспределения активов улеглась, оказалось, что в России к 1995 году было создано 14 крупных нефтяных холдингов! На первый план вышел другой вопрос — об их приватизации. Борьба стала особенно жесткой. Непростая судьба ждала крупнейшие негосударственные нефтяные компании: «ЛУКойл», ЮКОС, «Сургутнефтегаз», «Сибнефть» и «Сиданко» (будущая ТНК). Контрольные пакеты акций четырех из пяти этих компаний государство продало в ходе залоговых аукционов в 1995–1996 годах. И только одна структура избежала полноценного участия в приватизационных фарсах того времени. «ЛУКойл» оказался единственным крупным нефтяным предприятием, сумевшим воспользоваться указом президента № 327, который давал право нефтяным компаниям регистрировать допэмиссии акций для обмена их на бумаги дочерних обществ и перехода на единую акцию. Государство в лице команды приватизаторов, судя по всему, до последнего боролось за помещение «ЛУКойла» в залоговый список. Об этом говорит и тот факт, что на аукцион все-таки были выставлены акции компании, но всего 5%. «Создание “ЛУКойла” — огромный труд и, это уже не секрет, результат серьезного лоббирования, — честно признает Равиль Маганов. — Потому как все наши активы были предметом интереса и других игроков. Это была борьба, серьезная борьба, и в ней приходилось доказывать, обосновывать и заручаться поддержкой множества федеральных и региональных чиновников, губернаторов…» В этой борьбе руководство «ЛУКойла» оказалось куда дальновиднее и чистоплотнее своих менее удачливых конкурентов.
----


В ближайшие годы деятельность «ЛУКойл Оверсиз» даст прирост добычи для всего «ЛУКойла». На радость его акционерам и фондовому рынку. Но скептики могут засомневаться, мол, есть ли отдача от такой деятельности с общеэкономической точки зрения и с точки зрения государства в целом? Ведь усилия, которые прикладывает «ЛУКойл Оверсиз», и его инвестиции развивают экономики других стран. Что от этого России? Ведь эти деньги можно было бы, например, потратить и на более близкие цели, вроде внедрения новых методов воздействия на пласт, увеличения КИНа и т. д.? На самом деле первое важное следствие глобальной деятельности такое: транснациональные компании становятся агентами своих национальных экономик по мировому перераспределению ресурсов. Для обеспеченных сырьем стран, таких как Россия, подобная деятельность может показаться излишней. Но это сейчас. В долгосрочной перспективе все ведь может и измениться. Второе следствие — глобальная конкуренция за спрос со стороны быстрорастущих экономик. Такие страны, как Китай, потребляют все больше и больше ресурсов. Ради удовлетворения спроса они выходят на внешние рынки, пытаясь обеспечить себя собственными поставками из всех регионов. Чем больше у России возможностей застолбить такие регионы или месторождения за собой, тем больше она сможет заработать на удовлетворении спроса на свои собственные ресурсы со стороны соседа. Наконец, третье следствие — рыночные компетенции, трансфер технологий и знаний из мировой геологоразведки, добычи, инжиниринга и т. д. Последнее особенно важно. Ведь как думает обыватель? Если у тебя есть деньги выйти на мировой рынок, то просто — купил лицензии, нанял западных специалистов, их технику, и вуаля, все готово. Для страны, по большому счету, никакой пользы. Комментирует Андрей Кузяев:

— Во главе всех наших проектов стоят наши российские инженеры. Проект делаем мы сами, сами принимаем решение, какое оборудование закупать, сами проводим испытания, вскрытие пласта, какие геолого-разведочные работы провести. Это иллюзия, что можно нанять умного подрядчика, который за тебя все сделает, только плати деньги и, как Иван-дурак, сиди на печке. Умный подрядчик тебя обдерет как липку, он тебе навяжет кучу технологических решений, которые тебе, скорее всего, и не нужны. Умный подрядчик при каждом изменении проектного решения увеличит тебе ставку, увеличит тариф. Ты потеряешь стоимость, потеряешь время, и заработает на всем этом только подрядчик. Если у тебя нет собственной компетенции, если у тебя нет собственных инженерно-технических решений, если ты не понимаешь рынок, если ты не понимаешь, где какие альтернативы существуют, если ты сам основные проектные и технологические решения не осуществляешь, то ты работаешь на дядю. У нас в компании в Москве работают 300 человек, из которых 200 — инженеры. Сегодня, когда мы нанимаем какую-нибудь инженерно-технологическую компанию типа Samsung, Schlumberger, Saipem, Halliburton для работы над проектом, мы им делегируем 30–50 своих инженеров, чтобы понимать, как и какие технологические решения они принимают. Мы совместно решаем, какую технологию применять. Это не труд подрядчика, это наш совместный труд. Стоимость создаем мы, они нам лишь обеспечивают сервис для ее создания. И стоимость эту формируют наши знания, наш опыт, а не какой-то всемогущий подрядчик. Так что мы постоянно обеспечиваем трансфер производственных и управленческих технологий. На мировом рынке по-другому нельзя, тут надо всегда показывать зубы, а зубы — это низкая цена и высокая эффективность.

Бензин на подходе
В связи с важностью для бизнеса добычи нефтепереработка, то есть downstream, в «ЛУКойле» сейчас номинально отошла на второй план. Между тем невысокое качество высокооктанового бензина и высокая цена на него подрывают имидж любой российской нефтяной компании. Казалось бы, решение проблемы налицо — надо лишь построить требуемое количество новых нефтеперерабатывающих заводов. Однако за двадцать лет существования новой России таковых не было построено ни одного. У нас есть несколько крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний, которые по идее среди прочего призваны именно этим и заниматься, но, по мнению Владимира Некрасова, первого вице-президента «ЛУКойла» по переработке и сбыту, «это излишне дорого и экономически неоправданно». «В России и так 26 НПЗ, зачем нужны еще? — говорит он. — Минимум 30 процентов инвестиций в новое строительство пойдет на инфраструктуру и общезаводское хозяйство. Цена вопроса, грубо говоря, миллиард долларов за миллион тонн переработки. Среднего размера завод, не гигантский, на 7 миллионов тонн, будет стоить 7 миллиардов долларов. При этом срок его строительства минимум семь лет: два года на разработку документации и ТЭО плюс пять лет на само строительство и ввод. Возврат на вложенный капитал окажется за пределами разумного. Между тем есть другой путь — модернизация. Для существующих заводов с имеющейся инфраструктурой это в разы дешевле и в разы быстрее. Проблема российских НПЗ не в том, что они старые, а в том, что в них отсутствует вторичная переработка нефти, в частности современные установки каталитического крекинга большой мощности. Вот в них и надо инвестировать».