Какой рывок предстоит совершить Южной Корее, чтобы не оказаться в числе технологических аутсайдеров

Мун Чжэ Ин на заводе Samsung
©EPA-EFE/YONHAP SOUTH KOREA OUT

В последний день апреля президент Республики Корея Мун Чжэ Ин посетил производственный комплекс Samsung в городе Хвасон. Сегодня Хвасон (40 км от Сеула; население около 800 тыс. человек) – основной объект производственных инвестиций Samsung, которому предстоит стать центром полупроводникового кластера (включающего также Кихын и Пхёнтхэк) компании, а также новой технологической базой южнокорейской электроники и локомотивом развития страны в эпоху четвертой промышленной революции.
Ознакомившись с производством и послушав детский хор, исполнивший жизнерадостную песенку о стремлении к светлой мечте, президент официально представил свое видение развития полупроводниковой промышленности.
Во-первых, были отмечены достижения в производстве микросхем памяти. Здесь Корея безусловный лидер, имеющий более 60% мирового рынка. Помимо Samsung ключевым игроком является SK Hynix (бывшая Hyundai Electronics, купленная в 2012м крупнейшим южнокорейским телекоммуникационным холдингом SK Telecom), с переменным успехом бьющаяся за второе место с американской Micron Technology.
Но, во-вторых, память – это лишь около 40% рынка полупроводников (и, скорее всего, эта доля будет сокращаться). Есть много чего еще, что в Корее очень расплывчато называют «системными микросхемами», или попросту «не—память», и это далеко не только микропроцессоры и микроконтроллеры. А вот здесь Корея почти никак не представлена, а по многим позициям доля импорта доходит до 100% (у Samsung, правда, есть свои ARM-процессоры для смартфонов, но, например, почти вся автомобильная электроника в стране импортная). И ведь президент еще тактично умолчал об аналого—цифровых компонентах, силовых полупроводниковых приборах, изделиях специального назначения. И это вопрос не только и не столько доли рынка, сколько глобальной конкурентоспособности в эпоху искусственного интеллекта, роботизации, беспилотного транспорта, интернета вещей и 5G-коммуникаций. Не говоря уже о безопасности страны.
Так что, в-третьих, нужна смена парадигмы. Еще в январе в Голубом доме (официальной президентской резиденции) состоялось совещание по вопросам экономического развития, а затем разговор с вице—президентом Samsung Ли Чжэ Ёном (он осуществляет текущее руководство компанией, главой которой пока остается его отец Ли Гон Хи, которому уже 77 лет). Мун Чжэ Ин прямо попросил расширить экспансию в сфере полупроводниковых компонентов помимо микросхем памяти. Разговоры о том, что южнокорейской электронной промышленности нужны новые ориентиры, идут достаточно давно. И Samsung принимает самое непосредственное участие в формировании не только повестки, но и конкретного содержания промышленной политики – в конце концов, именно здесь сосредоточены основная технологическая экспертиза, управленческий опыт, людские и финансовые ресурсы, и именно Samsung предстоит основная работа по реализации амбициозных планов.

Так что, в-четвертых, стране предстоит совершить очередной рывок: при сохранении глобального лидерства в производстве микросхем памяти к 2030 году Корея должна стать № 1 в мире по производству полупроводниковых компонентов всех типов, а также занять 10% мирового рынка фаблесс.
За последние несколько лет мировой ландшафт полупроводниковой промышленности очень сильно изменился. Традиционно производители занимались полным циклом проектирования и производства микросхем. Samsung как раз такой производитель. Однако стремительное удорожание технологий и оборудования привело к тому, что на рубеже 2010х многие стали отказываться от собственного производства и перешли на услуги так называемых кремниевых фабрик (foundries), специализирующихся на массовом выпуске микросхем. Крупнейшие такие фабрики – тайваньские TSMC (более половины мирового рынка) и UMC (которая год за годом дожимает американскую GlobalFoundries, держащуюся пока на втором месте). Гигантские капитальные затраты делают бизнес рентабельным, только если мощности хотя бы частично используются для заказного производства; полностью загрузить их под себя практически не в состоянии даже самые крупные игроки.
К этому нужно добавить радикально сократившиеся сроки обновления технологий: счет пошел уже на месяцы. Вот только в 2018-м в Хвасоне запустили в производство 7-нанометровый процессор (в Galaxy S10 стоит еще 8-нанометровый Exynox), а уже в апреле TSMC объявила, что со второй половины этого года начинает штамповать 5-нанометровые чипы для Apple. В ответ Samsung собирается к 2021-му освоить 3-нанометровую технологию. Только за прошлый год Samsung вбухала в эту гонку технологий около $20 млрд, что составляет примерно 80% всех капитальных вложений компании (для сравнения: в 2018-м военный бюджет России составил около $46 млрд). А согласно инвестиционной программе Samsung, до 2030 года компания потратит порядка $116 млрд на полупроводниковые технологии (причем более половины суммы пойдет на НИОКР).
С другой стороны, в большом количестве стали появляться так называемые фаблесс—компании – от английского fabless (иногда их еще называют «бесфабричным производством»). Эти компании занимаются проектированием микросхем, причем не столько под заказ, а для собственных изделий, а производство размещают на кремниевых фабриках. Рыночная доля этих компаний неуклонно растет. А теперь специализация пошла еще дальше: появились сборочное производство и контрактное тестирование микросхем. Все это позволяет существенно экономить средства и значительно сокращать время вывода продукции на рынок. Так что полным ходом идет гонка не только технологических, но и бизнес—инноваций. А учитывая масштаб задач, требуется построение сложных экосистем на уровне национальных экономик – слишком многое стоит на кону.

Рис всему голова
Так что корейский план выглядит вполне разумно: на одной памяти далеко не уедешь. Но нужно понимать, что для Кореи микросхемы памяти – это не просто изделия. Это почти как для нас покорение космоса.
В феврале 1983-го основатель группы Samsung Ли Бён Чхоль (дедушка нынешнего вице—президента Ли Чжэ Ёна), находясь в Токио, сделал важное заявление (впоследствии названное «Токийской декларацией»), ставшее вехой для компании и для всей страны. На тот момент Samsung уже около 10 лет занимался производством  (преимущественно сборочным) электроники: только в 1981 году одних черно—белых телевизоров было выпущено более 10 млн штук, а партнерская сеть охватывала свыше 2000 компаний. Но Ли Бён Чхоль смотрел дальше, уже в XXI век: он нацелился на рынок полупроводников, которые он назвал «рисом промышленности». Если бы он говорил по—русски, то использовал бы слово «мука», поскольку из нее делается хлеб, который, как известно, всему голова.
Ли Бён Чхоль прекрасно понимал, что его стратегия вызовет изрядный скептицизм: мировой рынок памяти был тогда достаточно скромным и очень волатильным (определение «скромный» очень быстро стало неактуальным, а вот волатильность никуда не делась до сих пор). Но Ли Бён Чхоль был твердо намерен достичь цели. Цена вопроса составила $133 млн – огромная по тем временам сумма, особенно для компании уровня тогдашнего Samsung. Но прошло всего полгода, и в Кихыне был построен завод. И уже в 1984м была выпущена первая 64-килобайтная DRAM (динамическая память с произвольным доступом), а спустя всего три месяца и DRAM на 256 килобайт.
Сегодня, когда мы измеряем оперативную память гигабайтами, это может показаться смешным. Но в ту пору это был серьезный технологический прорыв, большой успех в бизнесе (его не подкосил даже случившийся вскоре очередной обвал цен на память) и важный психологический момент для всей страны. Корея не просто вышла на очередной рынок, но и отвоевала себе принципиально новое место под солнцем. И хотя ушло еще несколько лет на то, чтобы надежно его застолбить, все смотрели в будущее с завидным оптимизмом.
К тому времени страна уже привыкла, что ей сопутствует успех. Корейское экономическое чудо стало общепризнанным фактом. Вот, правда, объяснение этого факта вызывает разногласия. В самой Корее всем (почти) всё понятно: своими успехами страна обязана особой социальной культуре, необыкновенному трудолюбию корейского народа, его незаурядным предпринимательским и другим талантам. Любопытно, что такой взгляд преобладает и в России, где Южную Корею считают могучей экономической и передовой научно—технической державой. На Западе же гораздо больше обращают внимание, например, на роль военной диктатуры, очень специфические отношения между властью и бизнесом, масштабную прямую и косвенную помощь, многочисленные льготы и преференции, которыми страна пользовалась на протяжении десятилетий, и тому подобное. Некоторые специалисты вообще полагают, что никакого чуда не было – при таких условиях не прийти к успеху было бы сложно (вот уж это действительно стало бы чудом!). А все дело в том, что транснациональные, прежде всего американские, компании просто строили нужные им логистические, производственные и сбытовые цепочки, где всем, кому нужно, определили свое место и помогли в нем обжиться. Особую пикантность ситуации придает то, что партнеры в АзиатскоТихоокеанском регионе оказались уютно встроены в новые японские кэйрецу – финансовопромышленные группы, образующие горизонтальные кооперационные сети, пришедшие после войны на место иерархических (семейных) конгломератов дзайбацу.

Пути к успеху
Гораздо меньше разногласий вызывает то, что у «азиатских тигров» был свой, особый путь технологического развития. Сильно упрощая картину, можно сказать, что во второй половине XX века сложились три типовые модели технологического бизнеса (хотя в чистом виде они почти не встречаются).
Во-первых, самая старая продуктовая модель. Тут всё понятно: компании конкурируют, стараясь создать лучший продукт. Их ключевые компетенции – НИОКР, а основной актив – интеллектуальная собственность, которую они тщательно охраняют. Такая модель дает возможность использовать преимущества первопроходца, а это долгосрочные преимущества (речь идет о годах и десятилетиях). Этим путем шли, да и сейчас продолжают идти многие западные компании.
Во-вторых, процессная модель. Часто говорят, что ее придумали японцы, хотя это не так. Но именно японцы успешно применили и популяризовали ее, попутно обогатив западный менеджмент кучей словечек из своего языка. Здесь во главе угла находится не сам продукт, а процессы, позволяющие эффективно балансировать его стоимость, качество и скорость вывода на рынки. Процессы сложнее сохранить в тайне (никто особо и не старается), но намного сложнее воспроизвести в других условиях. Однако преимущества здесь среднесрочные. Речь идет в лучшем случае о нескольких годах. Поэтому критически важными становятся постоянные бизнес—инновации.
И, наконец, в-третьих, так называемая диффузионная модель, которую с некоторыми вариациями реализовали Южная Корея и Тайвань, а чуть позднее – Сингапур и Малайзия. Еще позже ее элементы начали использовать Китай, другие страны Юго—Восточной Азии, да и не только Азии.
Ключевыми активами здесь служит доступ к технологиям и какому—нибудь важному (не обязательно уникальному) ресурсу. В случае Кореи и Тайваня таким ресурсом поначалу была качественная и относительно дешевая рабочая сила. Кроме того, нужны особые отношения с властями. От них требуется соответствующая политика в области демографии, образования, социального развития, а также действенный контроль, обеспечивающий низкие социальные издержки экономического маневрирования. Но самое главное, нужны серьезные торговые преференции от какой—нибудь страны, где есть емкий рынок с хорошим платежеспособным спросом. Если все эти слагаемые в наличии, можно начать беззастенчиво эксплуатировать трудолюбие и прочие замечательные качества народа (со временем народу тоже будет от этого польза). Задача в том, чтобы быстро находить локально—эффективные комбинации проверенных на чужом опыте продуктов, технологий их изготовления и бизнес—процессов по всей цепочке. Это дает существенные, хотя и краткосрочные (счет идет уже на месяцы) преимущества. Смысл системы не в том, какие преимущества она создает, а в ее способности постоянно генерировать что—то, что становится преимуществом здесь и сейчас, и быстро распространять успешный опыт (который как бы «диффундирует» по всей системе, отсюда и название модели).
Залог успеха – множество компаний и их оборотистость. Те, кто по доброте душевной ратует за широкое внедрение у нас корейского опыта, обычно упускают из виду, что это не модель для одной или даже нескольких компаний. Это модель для большого экономического оркестра, где у дирижера есть не просто палочка, а хорошая крепкая палка, которую он без колебаний пускает в ход, когда сочтет нужным.

---

Палочная дисциплина
Упоминание крепкой палки не просто метафора. В Южной Корее телесные наказания в школах официально отменили только в 2011 году (сначала было постановление правительства, потом поэтапно отменяли по учебным округам), но фактически их применяют до сих пор. Раньше вообще лупили постоянно, причем не мягкими розгами, как в Европе, и тем более не ремнем, а именно твердой палкой (был даже регламент для школ: толщина до полутора сантиметров в диаметре). Бьют как мальчиков, так и девочек, в основном по ягодицам, по икрам, по бедрам. Отдельная тема – телесные наказания в компаниях. А, пожалуй, самое ходовое выражение, которое можно услышать в корейской фирме: «Живо-живо!» 

---

Эта система действительно весьма результативна. Она многие годы обеспечивала Корее экономический рост и помогала преодолевать серьезные кризисы. Тем показательнее, что периодические попытки поиграть в эту игру на чужом поле, как правило, заканчивались провалом (можно вспомнить, как Корея и Тайвань пытались освоить биотехнологии или авиастроение). В лучшем случае удается занять новую производственную нишу: так, например, случилось с корейским автопромом (Тайваню не дали). Но создать собственную технологическую базу пока не получается.
Диффузионная модель, конечно, еще не исчерпала себя. Но мир сильно изменился. Да и корейцам очень хочется поиграть в другой лиге. Как минимум ресурс здорового оптимизма у них имеется. Нужно только помнить, что это не единственный ресурс, который потребуется для успеха, и что «пряников, кстати, всегда не хватает на всех»



Ссылка