Тред №173721

Цитата: arbiz
Давайте сразу отделим:
управление - это область управленцев, какие информационные системы не ставьте - там ничего не изменится, проблема в головах, а ПО - это инструмент и не более.
Можно поставить SAP или 1С (кстати, разрабатывался в СССР) и управлять лучше не станут, но можно и с минимальной автоматизацией управлять эффективно.
Я знаю много примеров когда задачи автоматизации решались офисным пакетом, и эффект был побольше чем у некоторых от SAP. Но это заслуга руководства!
Внедрение автоматизации управления бизнес-процессами без внедрения процессного подхода - это бред, это ничего не даст, а во многих ли компаниях используется процессное управление?
Есть у нас в стране умные управленцы, которые не тупо копируют западные подходы, а используют их наработки чтобы снять сливки.
Они не тупо внедряют ISO, а используют его элементы для повышения качества. И таких людей становится больше.
Много софта внедрялось от того, что денег было много, но теперь времена другие и теперь начали смотреть отдачу от внедрения,  так же к тем, кто боялся компьютеров приходит понимание что это хороший инструмент.

При желании можно в России найти инвестиции в разработку, например, IBS имеет такое направление, но никто не хочет брать на себя риски, а бизнес-ангелов у нас маловато (они видимо на Фондовых Рынках тусуются).
И это решается: создаются центры (технопарк в Казани: http://www.tpidea.ru/), государство дает гранты на развитие.
Государство уже покупает российские разработки: k-vrachu.ru - запись на прием онлайн, это часть ИС разрабатываемой в Перми для наших больниц, в последствии будет применяться по всей России. Есть кучи других примеров.

SAP ставят огроменные компании и не только как софт, но и как модель работы крупной компании (по сути инструкция, как управлять крупной компанией).
В умелых руках это мощьный инструмент. В Nestle его используют, вся нестля сидит в одном информационном пространстве (а у них фабрики во многих странах).
Так вот нету пока Российского аналога, но появится, да и 1С тоже в этих гигантах используется и много чего еще.

Все будет у нас в ИТ, но проблемы коррупции и попилинга софтом решить невозможно..

Очень любопытное обсуждение - удивлен. Свои 5 копеек вставлю - на усмотрение модератора и участников.

Проблемы коррупции частично решаются тотальным безналом! Как в США или Германии! Любят они расходы своих граждан изучать на предмет - а нет ли там заначки от Родины отмывания денег? Представляете, приходит вам запрос из налоговой - что-то вы месяц наличных из банкомат не снимали - к чему бы это? Зайдите к нам - с бумажками - разговор есть! А если мы к вам - то поедете кое-куда! Но при этом нужна любовь населения к тотальным доносам на соседей, живущих по средствам!

Почему нет наших аналогов по управлению для ВИП-голов!? Ведь куча проблем от того, что руководитель нутром знает, чего хочет сотворить - но описать словами не может - хочу поэтому ITшники сотворите мне нечто, и чтобы было красиво и правильно! Руководители - лица принимающие решения не могут сформулировать задачи для интеллектуализации процессов управления своими подчиненным и структурам!

А вот еще про наследие СССР в этом вопросе!.. В компьютерном виде - то в РФ еще много чего нет! А вот в бумажном - как всегда, в России - натворили, засекретили, забыли за ненужностью - покупаем за границей с попллингом и откатингом! В Мск, 1970-е годы... нарыли... но все - вт поэтому забыли сообщаю подробности от свидетелей и очевидцев...

Есть такой Сергей Борисович Чернышев, выпускник легендарного Физтеха, иногда печатается в "Эксперте" и около того умной прессе и И-нете, ки еще не перевелись! Автор около 10 книг по соцально-экономическим , предпринимательским и корпоративным проблемам. Преподаватель, бизнес-тренер, создатель и директор Центра Корпоративного Предпринимательства. Широко известен в узких кругах, будет претендовать на посмертную славу - есть за что. Маньяк от познания и деятельности - в хорошем смысле.
 
Так этими вопросами он в 1996 году (13 лет назад-!) смущал молодые неокрепшие умы в легендарной/персловутой "вышке" Высшей Школе Экономике - в рамках интелелктуального эксперимента на живых людях. Адаптировал на первокурсниках факультета менеджмента ВШЭ свой курс лекций: "Основы корпоративного принятия решений" (есть в И-нете), смотреть стенограмму курса, если выдержите стиль и метод - хотя язык отличный: http://www.ckp.ru/idea/idea_method.htm

Про SAP и его проблемы еще в 1996 году им было сказано в лекции № 16 "Кризис концептуального проектирования" (выдержки - но прочесть стоит)

3. Кризис концептуального проектирования: объективные причины

Так что же случилось с системным направлением в западном менеджменте? Когда я попросил коллег-концептуалистов, которые бывали на Западе в последние годы, сделать обзор ведущих направлений менеджмента, с их слов мне предстала удручающая в своей незатейливости картина. На вооружении – весьма примитивные методы, которые часто выглядят как некоторая деградация даже по отношению к системному анализу 1960-х. Это касается не только легкого стрелкового оружия, но и дальнобойных гаубиц.

Ныне на Западе широкой популярностью пользуются программные комплексы типа системы R/3, разработанной корпорацией SAP. Это транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Мюнхене. Вы можете найти ее страничку в Интернете: www.sap.com. R/3 – это могучий программный продукт (который в полном варианте стоит сотни тысяч долларов), компьютерная система обработки всей регламентирующей документации. Она не является системой концептуального проектирования форм деятельности по той банальной причине, что там всего одна базовая концепция, нет библиотеки моделей, а принцип порождения документов не является полной реализацией генетического принципа. Т.е., с излагаемой точки зрения, это достаточно примитивная система работы с регламентацией, которая, тем не менее, пользуется бешеным успехом, раскупается крупными фирмами. И корпорация SAP, которая продает этот программный продукт, является одной из самых богатых и притом быстрорастущих в мире.

Справедливости ради стоит сказать, что прикладные системы интеллектуального уровня R/3 бурно развивались в СССР с начала 1970-х, не означает ли это, что его час, пусть и с двадцатилетним опозданием, все же приходит?

Есть свидетельства в пользу того, что элементы концептуального проектирования существуют, они разрабатываются в недрах ТНК. Приходится сталкиваться с отдельными корпорациями, которые, похоже, ведут себя, как оборотни. Но нельзя сказать, что это является массовым, типичным классом организаций. Точно известно одно: все это направление, которое возникло на фундаменте систем и процедур и бурно развивалось, в современном западном менеджменте захирело. Собственно системы и процедуры и поныне существуют повсеместно в качестве общепринятого элемента организационной культуры, но они остались на уровне ручной, полукустарной деятельности. А все, что было выше этого, либо вымерло, либо ушло куда-то в специфические области, где скрыто от постороннего взгляда.

Итак, объясняется ли исчезновение концептуального проектирования тем, что всех ведущих системщиков взяли на работу в ЦРУ или транснациональные корпорации, а там засекретили (пусть даже известно, что некоторых точно взяли)? Или тому можно предложить и менее конспирологические, более приземленные объяснения?

Один из банальных сюжетов вполне мог состоять в том, что к середине 1970-х сложность системных разработок стала чрезмерной, практика менеджмента перестала проглатывать и усваивать результаты стремительного развития теории, и в отсутствие платежеспособного спроса на авансцену вышли примитивные, менее эффективные, но гораздо более дешевые методы, а лидеры системного движения просто разошлись с тем, что называется простым русским словом “мейнстрим”. Т.е. базовая часть менеджмента как прикладной дисциплины двинулась к кассе по пути наименьшего сопротивления. А выдающимся системщикам с их концептуальными прожектами деньги платить перестали, сказав: “Ну, братцы, это уж вы загнули, втроем не разогнуть!” – и те вымерли как динозавры.

Итак, есть вполне правдоподобная гипотеза, которую в первую очередь надо бы проверить: на пути к практике концептуальное проектирование столкнулось с рядом конкретных внутренних и внешних проблем, которые до последнего времени оставались непреодолимыми.
Цитата по: http://www.ckp.ru/bi…16_419.htm

А вот про проблемы этого дела в далеком 1996 году было сказано - а скотина люди за идеей просто не успевает(с): http://www.ckp.ru/bi…420.htm#17
Лекция № 17. Проблемы концептуального проектирования

1. Проблемы концептуального проектирования: внешнеполитическая

В прошлый раз была высказана гипотеза, что концептуальное проектирование забуксовало на пути к практике, потому что столкнулось с рядом конкретных внутренних и внешних проблем, которые до последнего времени оставались непреодолимыми. И действительно, некоторые из них видны невооруженным глазом.

Развитие концептуального проектирования – дорогостоящая вещь. Она связана с большими затратами, жесткими требованиями к интеллекту сотрудников, изощренными методами, серьезным развитием теории, методологии, высокой организационной культурой и, кроме того, требует мощных компьютеров и т.д. Поэтому нормального человека заставить заниматься этим можно разве что под дулом пистолета. Серьезные причины, которые вынуждали браться за это американцев и нас, как раз и были связаны с национальной безопасностью и гонкой вооружений. Волей-неволей приходилось соответствовать. Коль скоро одна сторона стремится как можно скорее поменять ту или иную систему стратегических вооружений, другая обязана, как минимум, не отставать.

С момента, когда советская система пошла под откос, когда мы начали отставать в гонке вооружений, у другой стороны этот мощный стимул тоже стал ослабевать. А как только увял стимул быстро менять мощные, дорогостоящие системы вооружений, соответственно стал усыхать и повод развивать системы, которые обеспечивали управленческий потенциал. Мир (по крайней мере на период нашего распада) упрощался. Американцам почудилось, что они держат Бога за бороду, что грядущий миропорядок будет монополярным, что их главный противник исчез, а других не видно. Они тогда не обращали должного внимания на Китай, на международный терроризм, на проблемы ислама и т.д. Короче, временно ослабли внешние побудительные причины тратить страшные деньги, готовить специалистов, вкладываться, мучиться. А к этому времени уже в достаточной мере выяснилось, что концептуальное проектирование организаций – жуткая головная боль. Что нужно долго и поштучно готовить специалистов, что уже на уровне систем и процедур требуется персонал, имеющий высокую организационную культуру, что китайцев и индусов вы не наймете менеджерами, потому что у них не развит данный слой культуры, что американцы по своему менталитету не выносят ситуаций, где их деятельность жестко регламентируют... Выяснилось, что все минусы метода остались, а плюсы исчезли вместе с перебродившим призраком коммунизма.

Поэтому одной из главных причин приостановки развития и даже отката назад в области современных методов концептуального проектирования можно считать развал социалистического лагеря и прекращение конкуренции двух систем, ослабление высокотехнологичной гонки вооружений, а также иллюзии американцев по поводу того, что они вступают в эпоху однополярного мира.

2. Проблемы концептуального проектирования: технологическая

Она проста. Какова должна быть относительная численность отдела систем и процедур в нормальной организации, если там все делается “старым казачьим способом”? Есть грубая оценка специалистов. Предположим, что организация невероятно прогрессивна, что компьютеры в ней используются не только в качестве пишущих машинок или для электронных забав, но и для ведения регламента. При этом, конечно, там нет никакого корпоративного Интранета – эта новация возникла совсем недавно. Но есть мощный центральный компьютер, на нем поддерживается некая полуэмпирическая система внесения изменений, есть отдел систем и процедур, который работает так, как я это описал в шестой-седьмой лекциях. А именно: они составляют регламент, превращают его в совокупность job descriptions – должностных инструкций для каждого сотрудника, сидят на заседаниях руководства, записывают решения, преобразуют каждое в набор изменений в конкретных процедурах, вносят изменения-следствия во все прочие процедуры, бегают по конторе, обучают сотрудников, объясняют людям, что у них поменялось. Предположим, там есть автоматизированная система управления, организационная культура, классные картотеки – все это существует. Так вот, какова должна быть (при описанном способе деятельности) численность отдела систем и процедур в процентном отношении от общей численности корпорации? Выясняется, коллеги, прискорбное обстоятельство: на каждых двух сотрудников, которые в поте лица зарабатывают «бабки», должен приходиться один системщик. Т.е. если в корпорации две тысячи человек — для того, чтобы блюсти организационную культуру по описанной технологии нужна еще сверх того тысяча человек в отделе систем и процедур. Энтузиастам метода сразу становится не по себе.

Получается, что уже по чисто технологической причине расцвет концептуального проектирования откладывается. И хотя во всех деталях понятно, как и что надо это делать, до самого последнего момента существующая технология требовала содержания дополнительной тысячи ртов в отделе систем процедур, что мало кто может себе позволить. Да ведь на каждого системщика придется сочинять по должностной инструкции на пару тысяч страниц, придется писать регламент отдела систем и процедур, т.е. регламент того, как пишется регламент!

3. Проблемы концептуального проектирования: мотивационная

В чем она состоит? Есть одно элементарное обстоятельство, которое системщики и методологи склонны постоянно упускать из виду. Какие, собственно, земные или небесные силы могут заставить вас честно работать и пунктуально исполнять пять тысяч процедур, регламентирующих вашу деятельность? Это же немыслимо! Ну, понятно, что можно приспособиться, что это не будет требовать от вас гениальности или сверхусилий. Понятно, что вы не должны их знать все наизусть. Есть картотека, можно быстро нужную процедуру достать и прочесть. Но зачем все это делать-то? Т.е. у регламентируемого должен быть исключительно сильный мотив следовать регламентации. Если он имеет принудительный характер, тогда мы упираемся в то, что над каждым сотрудником нужно поставить еще одного контролера, блюдущего выполнение пяти тысяч процедур. Но ведь его контрольную деятельность надо так же описать в процедурах. Мы получаем дурную бесконечность регламентации.

Должен быть какой-то очень сильный внутренний мотив, который заставляет сотрудника работать в соответствии с принятыми процедурами. Понятно, что вы ему можете повесить лапшу на уши, прочесть специальный курс лекций. И он действительно поймет во всех деталях: либо он работает по системным процедурам, либо корпорации конец. Он скажет: «Большое спасибо, я теперь могу по этой теме диссертацию защитить… Хорошо, меня, положим, вы убедили, ну а вот Вася в соседнем отделе – он, мерзавец, не выполняет процедуры, но не все, а избирательно, под настроение: на трезвую голову – блюдет, а когда с похмелья – пренебрегает. Он же тем самым пускает под откос всю нашу регламентационную деятельность». Достаточно того, чтобы один человек работал не по процедурам, и старания остальных идут насмарку. Значит, мы должны выстроить мотивацию всех сотрудников. Как? Не потащишь же их всех в Высшую школу экономики и не заставишь прослушать этот курс. Но даже если мы их и убедим – это опять воздействие через мозги. Такое воздействие уместно, когда есть мозги и когда, опять-таки, эти мозги ничем не заняты — сотрудник не поглощен несчастьями семейной жизни или борьбой с похмельным синдромом. Должен быть весьма материальный мотив, очень сильный, который заставляет человека работать в рамках развернутой системы процедур. Если в Германии природная тяга к “орднунгу” еще встречается, то в Японии стремительно идет на убыль, в Англии – почти отсутствует, а в США это вообще может грубо противоречить личностному типу менеджера среднего звена.

Вот в эту мотивационную проблему, как в яму, провалилось одно из колес метода концептуального проектирования. Создана огромная сфера деятельности, связанная с мотивацией. Да, эта задача не безнадежная. Ее во многих частных случаях решали, паллиативно решают и по сей день, но никак не могут решить принципиально. Вот вывезли всех за город, провели замечательный семинар, всем налили, руководители корпорации выступили с новейшим стратегическим планом, кого-то премировали, кого-то отловили за невыполнение. Потом прошло полгода, дисциплина снова разболталась – т.е. головная боль сохраняется.

С другой стороны, если вы урежете численность регламентаторов, то будете в состоянии охватить не всю деятельность, а только отдельные кусочки. К чему это ведет — видно из истории про то, как везли и куда привезли химический реактор. Если вы меняете систему регламентации не целиком, а только по частям, то лучше за это дело вообще не браться.

Итак, технологическая проблема, в которую уперлось концептуальное проектирование, состояла в том, что хотя функциональная схема соответствующей формы деятельности понятна, но существовавшая до последнего времени “аппаратная” технология реализации загоняла ее в гетто.

Злейший враг всего этого, вышесказанного - песевдо-юридическое и счетоводческое мышление, которое растиражировали в куче ВУЗов бывшего СССР. Если бывшие преподаватели научного коммунизма/основ социалистической экономки,  по образу и подобию покойного Егор Тиморвича Г...оликова, начитавшись Макконела, Брю, Самуэльсона ("Экономикс") наклепали "менджеров всего и вся" - то управленческий цирк будет работать долго!