Еще одно интервью сменного руководителя полета «Союз» — «Аполлон» Виктора Благова

https://www.energia.…-15_2.html

Накануне 40-летнего юбилея памятного рукопожатия в космосе мы беседуем с одним из непосредственных участников экспериментального полёта "Аполлон" - "Союз" (ЭПАС) - Виктором Дмитриевичем Благовым, главным специалистом РКК "Энергия", членом Президиума Федерации космонавтики России. Виктор Благов был сменным руководителем полёта советского и американского кораблей, отвечавшим за контроль старта и первых витков "Союза", разрешение на старт "Аполлона" и за переходы экипажей в третий полетный день. Несмотря на молодость, к началу работы над проектом Виктор Благов уже имел за плечами колоссальный опыт участия в гагаринском старте, облёте Луны и подготовке к первому выходу человека в открытый космос.
- Виктор Дмитриевич, космос - это, прежде всего, люди - подвижники, энтузиасты. Расскажите немного о коллективе, в котором Вы тогда работали.
- Наш коллектив, которому предстояло управлять этим первым международным полётом, к этому времени уже существовал. Мы умели работать с различными космическими кораблями - и на лунных расстояниях и около Земли. Управляли кораблями "Союз", станциями "Салют" и занимались программой облёта Луны зондами. Поэтому легко было отобрать некий кадровый костяк, вокруг которого, так сказать, потом наросло "мясо". Руководителем был космонавт, доктор технических наук Алексей Елисеев, а Вадима Кравца, Сергея Цыбина и меня, выбрали сменными руководителями. До этого я был руководителем группы планирования полёта, руководил людьми, которые писали команды и программы. Кравец возглавлял группу анализа, которая смотрела телеметрию и давала заключения по каждому сеансу. Таким образом, проверялась работа систем и определялось, какие решения надо принимать, если что-то пошло не так. Он также специализировался по процедуре стыковки кораблей. Цыбин занимался предстартовой подготовкой и спасением экипажей в случае аварии ракеты на участке выведения, нештатными ситуациями на других участках полета, проблемами участка спуска корабля с орбиты. Я разбирался в тонкостях согласования стартов двух кораблей, маневров по изменению орбит кораблей для обеспечения сближения "Союза" и "Аполлона". С учетом наших интересов нас расписали по сменам: мне досталась смена выведения кораблей на орбиту, Кравцу - смена стыковки, Цыбину - смена спуска.
Нам дали планировщиков, аналитиков, связистов, баллистиков и военных, которые руководили всем командно-измерительным комплексом. Так сложилась главная оперативная группа управления - ГОГУ. Эта аббревиатура до сих пор используется.

- Центр управления полётами - ЦУП - такой, каким мы его знаем сегодня, тоже ведь создавался под программу "Союз" - "Аполлон"?
- Да, до этого мы работали в Центре управления полётами в Евпатории. Это был Центр с солидным опытом управления: "Союзы", станции "Салют", лунная программа Л-1, Л-3. Вообще, определить место, из которого будет осуществляться управление советско-американской программой, оказалось довольно непросто. Была создана специальная группа профессионалов-управленцев, которая должна была рассмотреть возможные варианты. Одним из вариантов был Евпаторийский ЦУП: там все было готово, и он продолжал работы по отечественным программам. Другой вариант - Центр сбора телеметрии на Калужской, а третий - в Калининграде, как тогда назывался наукоград Королёв. И у каждого варианта были свои преимущества и недостатки, свои доводы "за" и "против". В конце концов, плюсы размещения ЦУПа в Калининграде перевесили. Во-первых, отсюда у нас был канал к международному узлу связи в Москве. Это уже большой плюс потому, что подобное строительство где-то ещё требовало средств и времени, а уже было пора приступать к тренировкам. Во-вторых, РКК "Энергия", которая тогда называлась ЦКБЭМ, размещалась в этом же городе. Людей не надо было отрывать от места работы - нужно было просто привезти на автобусе на соседнее предприятие. Кроме того, в ЦНИИМаш уже был построен зал для руководства отрасли. Туда ставились самые современные ЭВМ, средства отображения - денег на это не жалели. Но этот центр еще не назывался ЦУПом, он назывался КВЦ (Координационно-вычислительный центр) и управлять полетом не мог. Мы написали техническое задание на переоборудование КВЦ: как сделать систему обработки телеметрии, систему выдачи команд. Потребовались панели с экранами, пульты, средства связи, кресла. Например, в городе Александров на телевизионном заводе заказали телевизоры - ВКУ, видеоконтрольные устройства - которые легли в основу системы отображения. В общем, всё необходимое оборудование под эту программу было поставлено.
- Можно ли сказать, что ЭПАС дал толчок развитию всего командно-измерительного комплекса?
- Это не совсем верно. До этого мы работали из Евпатории с хорошо организованным КИКом, включающим в себя и наземные, и морские средства слежения. Всё было под рукой: и телеметрия, и команды, и связь. Как говорится, "натуральное" хозяйство", где всё было отработано в процессе реализации отечественных программ. Когда решили перевести управление в Калининград, пришлось все виды информации переориентировать туда. А пока здесь не было таких возможностей, которыми мы обладали в Евпатории. Вы представьте: провели сотни километров новых кабелей до Москвы, один из телевизионных кабелей был протянут в Евпаторию, поскольку там был главный наземный пункт управления. Второй по мощности был в Уссурийске. Эти две точки были взяты за основу, телеметрию и телевидение они передавали по-разному. Из Евпатории эту информацию транслировали по радиорелейной линии длиной 1500 километров, самой протяженной в СССР на тот момент. Что касается Уссурийска, то оттуда наземными средствами принять телеметрию было невозможно, поэтому там использовали спутник связи "Молния", который тогда только появился. Были и наземные промежуточные пункты управления. Таким образом, командно-измерительный комплекс, который снабжал ЦУП всеми видами информации в реальном времени, был завязан на Калининград. Он размещался по всей территории СССР: двенадцать наземных станций плюс четыре корабля, которые были расставлены в Атлантике. Там где проходили "глухие" витки, эти корабли тоже могли передавать нам информацию через спутник. Вот такая современная система обмена информацией КИК - ЦУП была создана! И эти средства, в целом, работают до сих пор. Вместо "Молнии" теперь спутники "Луч" на стационарных орбитах. Наземные станции практически все функционируют, за исключением Евпатории, которая только год назад перешла в наше ведение и там сейчас идет реконструкция, потому что Украина, конечно, никакой модернизации не проводила.
Мы, таким образом, соединились со всеми НИПами, автономно потренировались и стали готовы к совместным тренировкам с Хьюстоном. Шли они примерно полгода, надо было досконально отработать взаимодействие, потому что это ключевой момент: как быстро мы сможем принять решение в центрах, которые расположены на противоположных сторонах земного шара?
- И кто же стремился играть превалирующую роль в этом процессе? Сложно было договориться с американцами?
- Этот вопрос мне до сих пор задают. Конечно, ни у американцев, ни у нас не было мыслей управлять кораблем партнёра. В итоге решили, что каждая сторона будет управлять своим кораблем, согласовывая с партнёром свои действия. Важнейшим здесь было отладить сам процесс согласования действий двух Центров управления, ведь такая схема использовалась впервые, когда Центры территориально размещены в разных странах - один в Советском Союзе, второй - в Америке, на другой стороне земного шара. Такая схема была организована, отлажена на многочисленных тренировках, в полете сработала блестяще и до сих пор работает. Было введено понятие "головного ЦУПа" - это тот, который проводит активную операцию. Его роль может передаваться от одного ЦУПа другому. К примеру, при первой стыковке, 17 июля, когда активным узлом был узел корабля "Аполлон", головным Центром управления полётом в этот момент был Хьюстон. При повторной стыковке, когда активным был узел "Союза", роль головного исполнял наш ЦУП. Кроме того, было прописано ещё одно правило: в случае нештатной ситуации решение принимает тот руководитель полёта, на чьём корабле возникла проблема. Мы же люди опытные, управляли полётами, начиная с Гагарина, и помним такие ситуации, когда даже минуты нет на согласование - надо принимать срочное решение! При этом руководитель полёта несет персональную ответственность за то, чтобы не создать хотя бы какой-то риск для экипажа корабля-партнёра. Принимая решение быстро, без согласования, он должен при этом понимать структуру управления кораблём-партнёром, его устройство. Тогда, в 1975-м, это, слава Богу, не понадобилось, а в последующих совместных полётах на станции "Мир" мы несколько раз принимали такое решение - и после этого разбирались на более высоком уровне, в комитетах наблюдения.
- Как решался вопрос с переводами документации? Был ли вообще языковой барьер?
- Для осуществления программы ЭПАС были образованы совместные рабочие группы - по их проблемам, по нашим проблемам. По системе обеспечения жизнедеятельности, связи, баллистике, стыковочным интерфейсам и так далее. Начали обсуждать состав документации, её форму и сроки выпуска - это был большой кусок работы. И тут, конечно, потребовались переводчики. Мы все учили английский, могли объясниться на техническом и бытовом уровне, но когда дело касалось принципиальных решений, тогда нужен был специалист-переводчик, чтобы он дословно перевел текст. Перед подписью соглашения американцы уговорили нас оригиналом считать английскую версию, а наша, русская, была как бы приложением. Но это момент, я считаю, не принципиальный. Главное, что мы смогли разработать структуру совместной документации. У нас часть документов раньше вообще отсутствовала в практике, например, Правила полёта, хотя похожие рекомендации по нештатным ситуациям были по шагам расписаны. Но у американцев мы кое-чему в части структуры документации научились. Например, если не получилась первая стыковка, что делать? Хьюстон должен сделать то, Москва - это. Останови негативный процесс, если он может развиться, определи резервное время, какое у тебя имеется, проверь безопасность экипажа,- вот такими крупными мазками структурировали первые действия. А дальше в рамках этих правил группы поддержки начинали работать в обычном режиме по своим кораблям. Бортовая документация в принципе - вещь, требующая перевода, поскольку пишется, как мы называем, на "птичьем языке". Есть, например команда "ВКЛ ВЫК ПРД", которая означает: "нажми кнопку выключения передатчика". Такие вещи требуют привыкания. И жуткое количество аббревиатур было, для сокращения объёма документов. Все написано в декларативном духе, коротко, чтобы всё можно было быстро найти. Для облегчения жизни переводчикам был создан словарь технических терминов и выражений.
- Как проходили встречи с американскими специалистами? Сильно ли сказывалась изоляция, возникшая в результате политики "железного занавеса"?
- Я первый раз увидел американцев в Москве, в 1973 году, в Институте космических исследований. Кстати, нам всем выписали документы, что мы работники ИКИ Академии наук. Познакомили со "своим" отделом, с директором, с замом, с секретаршей, назвали их фамилии. Наверное, такая схема в то время была оправдана. Главное, она не помешала нам выполнять наши прямые функции. На последующих международных программах "Мир - Шаттл", "Мир - НАСА" мы все "перешли" работать на свои фирмы. Первая наша встреча была в ИКИ. Там сделали специальный зал, причем в очень быстром темпе, даже газон разбили всего за одну ночь. Началось представление наших специалистов группы планирования и управления полётом американской группе. А ещё, чтобы взаимодействовать было легче, придумали две консультативные группы. Наши в американском центре размещаются рядом с главным залом управления, и американцы у нас - так же. В такие группы входило человек 15-20 с каждой стороны. И когда у американцев возникал какой-то вопрос, они звонили сначала не в ЦУП, нам некогда их выслушивать, а консультантам. Те, что могли, объясняли сами, а если не могли, тогда уже звонили нам. Причём не первым лицам, а в группе поддержки находили нужного специалиста, он обязан был им всё рассказать. Потом разъясняли всё американцам.
- Серьёзный уровень секретности!
- Конечно. И то, над чем мы работали, чем занималась наша фирма и вплоть до того, что она размещена в городе Калининграде, всё являлось секретом. Такая была логика. Но я потом в подарок от американского коллеги получил книгу из серии "Who is who" про советскую ракетно-космическую промышленность, где была в числе прочих и моя фамилия. Где чёрным по белому было напечатано, что мы не работники ИКИ, а сотрудники ЦКБЭМ.
Тем не менее, и уровень открытости был для того времени беспрецедентный. Вдумайтесь, впервые допустили американцев - специалистов, журналистов и разведчиков, которыми эти группы были, конечно, разбавлены - на секретное предприятие, в ЦНИИмаш! Конечно, предусмотрели закрытые шлюзы для прохода, построили отдельные здания, где размещались американские консультативные группы, технические специалисты на время совещаний, представители прессы на время освещения полёта. В город американцев не выпускали, на въезде стояла охрана, потому что он был закрытым. Так что то, что хотя бы частично открыли город, открыли ЦУП - и это было большое дело. И большая головная боль для сотрудников госбезопасности, конечно.
Примерно по такой же схеме было организовано сотрудничество и в США. Не во все помещения ЦУПа пускали наших специалистов, на фирму "Боинг" можно было попасть только в сопровождении их сотрудника и только в комнату совещания. Такие были времена.
Эта схема сработала нормально: ни одного эксцесса за время подготовки полёта и в течение самого полёта не было.

Кроме того, ЭПАС заранее анонсировался, чего раньше никогда не делали: раньше обо всех стартах, удачах и неудачах народ узнавал уже постфактум. А тут заранее были объявлены цели проекта, даты, фамилии экипажей и руководителей полёта, директора проекта, руководителей основных групп - анализа, баллистики и т.д. Длинный список лиц!
- И журналисты имели право задавать вопросы людям из этого списка?
- Да, а если журналисты просили ещё кого-то, то им говорили: эти ребята всё знают! Пресса, конечно, пыталась получить для интервью кого-то, как они думали, не подставного. Но мы и не были подставными - мы же не спикеры, как сейчас говорят, а специалисты по управлению полётом! Хотя мы заранее по своей части написали как можно больше предполагаемых вопросов, которые нам могут задать, и ответы к ним. Это очень помогало в контактах со СМИ.
- Ситуации неформального общения часто возникали?
- Да. Сначала все проходило как-то настороженно, но затем для установления контакта нам разрешили вместе обедать - и здесь, и в Хьюстоне, а потом совместные неофициальные встречи. Директор проекта Бушуев и еще ряд специалистов могли пригласить в гости своего партнёра. В Хьюстоне тоже только определенный контингент наших коллег приглашали нас в семьи, на неофициальные мероприятия.
- Разница в уровне жизни бросалась в глаза?
- Безусловно, был разный уровень зарплаты. Одежда американцев была получше нашей, жильё, автомобили. Но я бы не сказал, что они "катались как сыр в масле" - высокие налоги, выплаты по кредитам съедали большую часть их доходов.
Но я вам так скажу: разницы в уровне научных достижений, творческой мысли - её не было!
Во время самых первых встреч я и мои коллеги испытывали некий мандраж: беспокоились, вдруг американский специалист забьёт нас своим интеллектом, более широкими, более глубокими знаниями?! Но мандраж этот очень быстро прошёл. Оказалось, что с их стороны невозможно было нас подавить своим интеллектом, скорее, наоборот! У нас просто разный подход к работе. Например, я - сменный руководитель полёта, мне по занимаемому положению, по инструкции необходимо знать всё. Не глубоко до дна, но вширь - всё, что касается данной проблемы. И техническая, и политическая, и психологическая - и любая её составляющая. Я должен, обязан иметь широкий кругозор, ознакомиться со смежными дисциплинами, которые мне понадобятся, может быть, раз за весь полёт! И поэтому наш коллектив был не такой многочисленный, более концентрированный, что ли: несколько ключевых фигур, каждая из которых знала многое. Такая система у нас сложилась в результате проведения предыдущих полетов, мы пришли в эту программу не новичками - за спиной были полеты "Союзов", "Салютов", кораблей лунной программы. Они таких людей против нас выставить не могли. То ли это технология подготовки персонала, которая в Америке исторически сложилась? - не знаю.  А у нас сложилось так, что нам никогда не хватало людей: специалистов по управлению полётов ведь нигде не готовили, мы сами готовились, придя на предприятие. У американцев, скажем, есть проблема: система поглощения углекислого газа на борту. В эту систему входит четыре прибора. По одному прибору один человек "рубит", по другому - другой. А наш человек - один! - понимает всю эту систему, да ещё и систему выделения кислорода, потому что у нас используется система регенерации воздуха, что серьезно экономит нам веса и объёмы. Чувствуете разницу в подходах? Но в работе с документацией нам действительно было, чему поучиться - делопроизводство у американцев было налажено наилучшим образом. И мы этот принцип переняли и до сих пор им пользуемся.
- Виктор Дмитриевич, а какие еще позитивные моменты от реализации программы "Союз" - "Аполлон" Вы бы выделили?
- Знаете, даже ведение совместной документации - это колоссальный интеллектуальный продукт. Принципы, описания, заложенные в этих документах, актуальны и сегодня. Если же говорить о чисто технических моментах, то об этом мне, как руководителю полётов, говорить сложнее. Однако, отмечу, например, идею андрогинного стыковочного узла, изготовленного на "Энергии". Она была предложена на совместном совещании рабочей группы по стыковке. Но при этом мы в работе узла использовали для гашения нагрузок электромеханические системы, которые были лучше, надежнее, что и подтвердили две стыковки. Американцы использовали гидравлические принципы, более сложные и менее надежные. Это они признали, отказались от гидравлики и теперь тоже используют механику. И в ГОСТ, который в 2014 году создан для всех стран, желающих заниматься стыковкой в космосе, всё это вошло. Все страны будут использовать узлы своего производства, но они будут совместимы - и это тоже один из итогов полёта "Союза" и "Аполлона".
Вдобавок, ЭПАС имел колоссальное политическое значение. Заслугу в том, что такой проект стал возможен, приписывают Косыгину, который тогда возглавлял правительство Советского Союза. Он был противником ситуации противоборства социализма и капитализма. когда много денег идет на вооружение, в армию. Эту ситуацию он понимал изнутри, и, как мне кажется, хотел придумать нечто глобальное, чтобы облегчить это бремя затрат на вооружения. А как это сделать? Надо подружиться с противником! Привязать друг друга какими-то договорами, совместными работами, что прекрасно и удалось в космонавтике. Лучше совместно управлять космическим кораблём, чем клепать патроны и вести холодную войну - это и гуманнее, и идет на пользу техническому прогрессу. Вооружения, конечно, тоже двигают технологии вперед, но используются они не для гуманных целей, таких, от которых душок нехороший. А в космосе - здоровый дух!
Ни военная, ни медицинская, ни авиастроительная - именно космическая отрасль стала тогда единственной, способной пробить этот лёд. И это был серьёзный шаг вперёд для всего мира. Один американский политолог сказал, что главная заслуга этого проекта даже не в том, что мы создали совместимые средства стыковки, сближения, и не в том, что мы политически сблизились, а в том, что мы вместе смогли создать технологию. Технологию проектирования и совместного управления полётом космических аппаратов. Американцы не зря в любом проекте самым ценным считают технологии. Полёт прошёл, блеснул, как молния, ошеломил всё человечество, и о нём начали постепенно забывать, а технологии живут и по сей день, приносят пользу человеческой цивилизации. Принципы, которые были тогда заложены, используются в работе МКС - и в создании совместных систем, и в управлении полётами. Да, технологии усовершенствовались, но основа взята из ЭПАС.
- Вы работали над разными космическими программами, начиная с полёта Гагарина. Какую считаете самой интересной?
- Безусловно, "Союз-Аполлон". Почему? Там были новизна, динамика, сложность, словом, всё, чтобы мозги работали и рождались творческие решения. Это и есть - настоящая жизнь инженера!


Про конкретную стыковку и свое личное участие опять ничего.... но в целом познавательно.